• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Echipa creativa

  • 0

Cum poti construi o noua cultura (organizationala) manipuland?

Pentru a putea integra noi comportamente, noi obiceiuri si a modifica practici vechi intr-o cultura, fie ea si organizationala nu este nevoie decat de cinci etape parcurse succesiv, insidios si programatic.
Prima etapa este solicitartea tolerantei ca drept de a impartasi optiuni, viziuni, valori si atribute diferite, in conditiile in care fiecare are dreptul de a fi lasat in pace. Apare o minoritate ce solicita sa fi tolerata in numele diversitatii si dreptului la opinie si libera exprimare.
O data instalata toleranta se poate trece la pasul urmator, acceptarea. In numele democratiei nu mai este suficient sa fie lasati in pace, ci este nevoie acum de drepturi egale pentru toti. Deci si cei tolerati pot avea drepturi egale cu majoritatea, deci acceptati in forme care sa transforme preocupari, obiceiuri si comportamente inexistente pana atunci in unele acceptabile pentru majoritatea.
O data stabilite drepturi egale cu majoritatea, apare etapa celebrarii, in care diferentele sunt celebrate, sarbatorite, etalate si promovate ca fiind parte din normalitate. Ele sunt mediatizate excesiv, disproportionat fata de ponderea lor in comunitate, ceea ce le pune nefiresc de mult pe agenda comunitatii.
Pentultima etapa, fortatrea, impune acceptarea noii normalitati ca fiind regula dupa care se conduce cultural populatia si respectiv organizatia. Acum devine o impetate sa gandesti altfel, sa afirmi indoieli fata de noua ordine de gandire.
In fine, etapa a cincea, pedepsirea, impune regula si pedepseste incalcarea ei de catre oricine. Acum noua cultura este majoritara, impusa si controleaza dinamica grupului, populatiilor sau organizatiei. Oriceine contesta noua oridne este in culpa, infractor sau contravenient si prin urmare este automat pozitionat in postura celor ce vor fi pedepsiti.
Cum primele trei etape sunt parctic inofensive si tin de respect, democratie si norme morale, de bun simt, aceste schimbari pot fi induse insidios, prin manipulare, fara a se baga de seama decat prea tarziu. Exemple ale unor asemenea demersuri insidioase sunt aparitia fascismului, nazismului, legionarilor, drepturilor LGBT, feminismul agresiv sau militantismul pentru scopaterea religiei si icoanelor din institutiile publice si scoli.
Simpla demascare a acestui demers si constanta reflexie asupra lui, duce la protejarea culturilor si culturilor organizationale, grupurilor si echipelor de dinamici manipulative si evolutii nefiresti. Ca majoritari cred ca este important sa stim sa fim toleranti cu oricine si in acelasi timp fideli valorilor noastre, astfel incat sa nu acceptam orice anormalitate ca o normalitate, doar pentru ca este suficient de zgomotoasa incat sa ne acopere vocea.

  • 0

Solutii de pre – angajare

Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:

  1. majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
  2. volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.

Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.

Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.

Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):

  1. programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
  2. programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare

Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.

In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.

Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:

PROGRAME PRE-ANGAJARE

Internshipuri

Burse de invatare

Sponsorizarea unor proiecte relevante

Schimburi de experienta

Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala

Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza

Programe de CSR

Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare

Prototipizare

PROGRAME DE INCLUDERE

Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice

Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei

ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta

Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori

Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara

Intervizare si supervizare

Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor

Exit interview

Prototipizare

Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.


  • 0

Intraprenorul

Intraprenorul este angajatul companiei tale care dezvolta consecvent un comportament antreprenorial la locul sau de munca. Este antreprenorul fara antrepriza, dar la fel de devotat companiei in care lucreaza precum este si antreprenorul.

Fiecare angajat sau colaborator este nevoie sa fie motivat pentru a contribui prin eforturile sale la succesul proiectului, echipei, companiei. Ideea de a fi seful propriei echipe, propriului departament nu este noua pentru middle management, insa ducerea acestui concept mai departe, pana la angajatii companiei este unul din elementele care vor face in timp (nu foarte lung) diferenta.

De aceea, a oferi oportunitatea angajatilor de a conduce propria “afacere” in cadrul companiei, aduce ca beneficii imediate pentru companie:

• un aport insemnat de efort asumat de angajat,
• mobilizarea intregii integritati a angajatului
• sentimentul de proprietar al efortului comun in companie
• un nivel maxim de incredere, transparenta si bune practici pe care englezii le-ar numi accountability.

Desigur ca, asa ceva se gaseste si in orice alta companie, diferenta este insa aceea ca aici toate cele patru elemente sunt asumate de angajat ca obiective mai importante decat rolul lor in companie si KPI-urile pe care le au.

Acesti angajati nu mai sunt motivati de bani (oricum nici un angajat nu reuseste sa fie prea mult timp motivat doar de bani), ei sunt motivati si condusi in actiunile lor de succesul companiei, proiectului, echipei lor. Acesta este motivul pentru care pun rolul lor si indicatorii de perfomanta pe locul secund si decid sa isi asume riscuri “nebunesti” sa gandeasca outside the box, sa isi foloseasca toate resursele pentru a gasi ideile si punerea lor in practica ce va diferentia compania lor. Aceasta abordare duce la crearea unui mediu cultural organizational de o efervescenta creatoare mult mai bogata decat cea formata artificial prin team buildinguri si staff retreaturi.

Multe companii isi creaza laboratoare de idei sau incubatoare de idei pentru a putea aduce inovatia si creativitatea in sanul lor, insa sa ai o cultura organizationala bazata pe intreprenori, inseamna sa faci asta constant, consecvent si organic in compania ta.

Acum, daca v-am convins ca este util sa construiti intraprenoriatul in companie, se pune intrebarea daca este usor sa faci asta? Cu siguranta la inceput nu va fi usor deloc. Depinde cat de departe esti de spiritul antreprenorial, cu cat mai departe, cu atat mai mult timp va trece pana ce intraprenoriatul va incepe sa functioneze. Dar rabdarea si consecventa in acest demers, da roade inzecite.

In primul rand, este nevoie de un lider care sa traiasca spiritul antreprenorial, care sa insufle incredere prin transparenta, onestitatea, predictibilitatea si corectitudinea sa. Un lider care poate face acest lucru zi de zi. Un lider care pretuieste oamenii la fel de mult precum compania, departamentul sau echipa. Un lider care sa se poata rupe de dorinta de a face el tot, de a controla tot, un lider care slujeste angajatilor sai.

Conceptul de lider slujitor sau lider cu capul in jos il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader, MeReU@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al doilea rand, este nevoie sa se renunte la modelul de crestere lineara si sa se adopte un model de crestere organica. Un model in care compania, in functie de resursele pe care le are si potentialul pietei, oscileaza intre crestere si stagnare pentru a putea obtine cel mai bun randament pentru eforturile sale. Cresterea organica nu inseamna a creste din cand in cand, ci a creste atunci cand bazele sunt sustenabile, iar asta asigura un viitor companiei.

Conceptul de crestere organica il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al treilea rand, este nevoie sa se deschida optiunea de a gresi programatic. Fara a experimenta, este imposibil sa creezi si sa inovezi, indiferent de domeniu. Iar a experimenta este imposibil fara sa gresesti. De aceea, este atat de important un mediu in care a gresi este nu numai dezirabil, ci si programatic. A gresi putin (adica cu consecinte suportabile), experimental si asumat inseamna de fapt a evita cataclismul unei greseli ce va lovi organizatia si o va scoate de pe piata. Acest lucru inseamna sa prototipizezi initiativele companiei, iar rezultatele nu ezita sa se arate.

Mai multe despre prototipizarea initiativelor in cadrul companiei si folosirea lor in dezvoltarea organica puteti invata in ecosistemul de incatare Strategic@SuperTeam.

In fine, gasesti ca poate fi util pentru compania ta? Incearca de maine sa prototipizezi insasi ideea de a avea intraprenori in companie. Dar nu uita ca, primul lucru pe care e nevoie sa il faci, este sa incepi cu tine insuti!

Succes!


  • 0

Gamification (including social media) for team development

Tags : 

Hi!

I start this post to present the evolution of our collaborative project regard gamification in team development. This post will be kept in English to facilitate collaboration of our colleagues from Creativity, Innovation and Change course held by Coursera and Pennsylvania State University.

If you enjoy to collaborate with as, you are welcome. All you must do is to leave a replay on this post and subscribe on it. We will be kept on track.

Read More

  • 0

De unde vin ideile bune?

Tags : 

Steven Johnson cauta raspunsul in cartea sa cu acelasi titlu. Autorul incepe prin a urmari care este spatiul, mediul care favorizeaza ideile bune. Ceea ce observa este ca acest mediu generator de idei bune, este pe cat de complex pe atat de neprevazut si prin urmare dificil de creat ca atare. La Learning Ecosystem – fara sa ne fie usor – reproducem din ce in ce mai bine acest mediu generator de idei bune, imbogatindu-l cu noi si noi elemente, structuri, instumente si mijloace, tocmai pentru a creste creativitatea din interiorul mediilor de invatare pe care le folosim.

O alta observatie a lui Steven este ca procesul creativ necesita adesea cantitati mari de timp. Intocmai ca in ecosistemele noastre de invatare, in care – folosindu-ne  de cele mai noi cercetari in neuroplastie – am setat procese de invatare pe termen mediu si lung, folosind suportul platformei OpenClass.

In fine coliziunea de idei este al treilea factor generator de idei documentat de Steven. Il regasim noi si in ecosistemele de invatare pe care le creem? Da sub forma componentei de social media, grupurilor de lucru si programului de suporteri.

Urmareste prezentarea lui Stiven Johnson si cauta mediul generator de idei gune care ti se potriveste aici!


  • 0

Pledoarie pentru facilitator

Tags : 

Mare parte a muncii realizate astazi in companii, organizatii neguvernamentale sau autoritati ale statului, este decisiv influentata de capacitatea de a organiza intalniri eficiente. Intalniri, la finalul carora, sa se sa fi expus toate argumentele, sa se poata lua decizii clare si explicite si cel mai important dintre toate, fiecare participant la intalnire sa isi asume responsabil ceea ce are de facut, ca urmare a celor decise in intalnire. Si cu toate acestea, probabil ca nu se pierde nicaieri mai mult timp in companiile medii si mari, decat in intalniri. De aceea, preocuparea pentru eficientizarea intalnirilor este una cat se poate de actuala.

Fie ca este vorba de o serie de prezentari, fie ca urmeaza sa se ia unele decizii importante, fie ca e vorba doar de simple informari, dezbaterea este forma cea mai potrivita prin care o echipa, poate sa caute solutii, sa traga concluzii si sa obtina rezultate concrete la finalul intalnirii.

Pentru a putea avea o intalnire eficienta, este nevoie de pregatirea ei, conducerea ei dupa reguli bine stabilite si de un follow-up, adica de urmarirea realizarii celor hotarate de comun acord. Niciodata rezultatele bune si constante nu au fost obtinute fara o pregatire temeinica si o buna urmarire a celor stabilite.

Aici intervine rolul facilitatorului, ca rol fundamental in asigurarea coerentei si eficientei unei intalniri de lucru. Facilitatorul nu este nici liderul echipei, nici coordonatorul de activitati, ci este cel ce vegheaza in mod activ la buna desfasurare a intalnirii si mai ales, la procesul prin care fiecare participant se transforma intr-un contribuitor al intalnirii.

Rolul facilitatorului in faza de pregatire a intalnirii

Facilitatorul se asigura ca exista o lista de participanti, ca exista datele de contact ale tuturor participantilor si ca fiecare participant primeste din timp atat informatiile legate de locul, data, ora intalnirii, cat si care sunt obiectivele intalnirii, agenda si se asigura ca intra in posesia materialelor ce vor fi discutate in intalnire.

Rolul facilitatorului in faza de facilitare a intalnirii

In aceasta faza, rolul facilitatorului devine fundamental, de neinlocuit. Incepand de la pornirea intalnirii la timp, aratand respect atat pentru participanti cat si pentru proces, continuand cu prezentarea paticipantilor, explicitarea obiectivelor intalnirii si agendei de lucru (inclusiv timpii alocati), stabilirii regulilor ce guverneaza grupul sau echipa si pana la incurajarea participarii fiecarui membru, respectarea agendei si timpilor asumati, gestionarea neintelegerilor si eventualelor conflicte astfel incat, fiecare sa fie ascultat, iar deciziile sa fie luate prin metoda stabilita si mai ales, asumate de intreg grupul sau echipa si terminand cu explicitarea concluziilor trase si a sarcinilor asumate.

Adesea, in experienta mea, am participat la intalniri care alocau acest rol al facilitatorului unui membru al echipei care in acelasi timp juca si un alt rol, fie cel de coordonator, fie cel de lider, fie cel de manager, fie cel de timekeeper, fie cel de specialist. Pot spune rca fiecare dintre aceste combinatii este una extrem de nefericita. Si pentru a-mi ilustra opinia, va prezint comparativ responsabilitatile fiecarui rol.

Facilitator Lider Dezavantaj
Responsabilitatea facilitatorului este aceea de a facilita participarea fiecarui participant, de a ii inlesni contributia, a construi o dinamica de grup care sa incurajeze aceasta participare si obtine asumarea celor discutate si stabilite. Responsabilitatea liderului este aceea de a insufleti oamenii, a le oferi o viziune, valori si misiune spre care sa mearga, sa le arate perspectiva si sa ii ajute sa creasca si sa se dezvolte. Deoarece liderul este puternic condus de catre o anumita viziune si misiune, el va avea tendinta de a elimina din discutie orice idee considera el ca vine in conflict cu viziunea sa. Prin urmare deciziile nu mai sunt cele ale grupului, ci devin cele ale liderului.
Responsabilitatea managerului este de a asigura o judicioasa folosire a resurselor, profitul companiei, return of investment-ul si cashfllow-ul necesare unei bune functionari. Deoarece managerul este puternic influentat – prin natura sa – de elemente ca rentabilitatea, profitabilitatea, productivitatea va avea tendinta de a cenzura tot ceea ce considera ca este insuficient sau pierdere de vreme, opinii alternative la forma consacrata de lucru.
Responsabilitatea coordonatorului de departament sau de proiect consta in a urmari in permanenta asigurarea KPI-urilor, sau indicatorilor sai de performanta. Manat de acest interes coordonatorul va avea tendinta de a subjuga ficare decizie sub interesul direct de a conduce dezbaterea catre atingerea KPI-urilor sau daca nu poate face acest lucru, macar catre reducerea la minim a consumului de resurse de care el are nevoie in proiect. In masura in care oamenii din subordinea sa lucreaza si intr-o structura de tip retea cu coordonari multiple, conflictul sau de interese devine determinat in facilitarea discutiilor.
Responsabilitatea specialistului consta in a demonstra si sustine o solutie profesionala pe baza cunostintelor, experientei si expertizei sale in care este recunoscut de restul membrilor intalnirii. Intotdeauna un specialist va considera o pierde de vreme argumentarea unor opinii cu care el ca specialist nu este de acord. Astfel in rolul de facilitator va avea tendinta de a cenzura toate aceste opnii contrare.
Cel ce tine timpul, desi aparent nu este atat de important, are responsabilitatea de tine treaza atentia asupra trecerii timpului, factor fundamental in definirea unei intalniri ca eficiente sau nu. Desi a tine timpul, nu este atat de dificil, facilitatorul fiind in permanenta atent atat la dinamica de grup, cat si la nedivagarea de la sarcina, poate fi absorbit de acest demers si sa piarda notiunea timpului, cazand in propria-i capcana.

Iata de ce conflictele de interese ce apar intre rolul de facilitator si cele explicitate mai sus conduc de cele mai multe ori, implacabil, la deturnari ale productivitatii echipei. Un facilitator foate atent la rolul sau va fi un lider slab, sau un coordonator moale, un manager permisiv, sau in fine, un specialist indoielnic. Dimpotriva, exercitarea rolului celalalt cu preponderenta face din facilitator unul indoielnic, lipsit de autoritatea medierii si prin urmare la o deturnare a intalnirii spre interesul de moment al unui rol sau altul.

Atunci cand liderii, managerii, coordonatorii si specialistii vor intelege ca intalnirile de lucru nu sunt platformele de pe care ei sa isi afirme rolurile ce le poarta si ca aprecierea lor in rolurile lor ar trebui sa vina din rezultatele obtinute in acest rol si nu din monologurile rostite, se va crea cea mai importanta premisa a unor intalniri performante si eficiente. Smerenia este calea.

Rolul facilitatorului in faza follow-up-ului

In siajul intalnirii, indiferent cat de eficienta pare sa fi fost, este important sa se intample o serie de demersuri, a caror initiere cade tot in sarcina facilitatorului. In primul rand, aceea de a se asigura ca intalnirea a fost inchisa din perspectiva fiecarui participanti. Apoi sa se asigure ca fiecare participant primeste deciziile si sarcinile asumate in intalnire, materialele  discutate in intalnire. Apoi facilitatorul ar trebui sa ofere recomandarile sale catre lider, manager sau coordonator cu scopul de a prezenta acestora rezultatele obtinute si ce anume este de facut pentru intalnirile viitoare similare.

Argument pentru facilitatorul extern

Spuneam ca rolul de facilitator adesea functioneaza ca un rol limitator, constrangator pentru lider, manager, coordonator sau specialist, si tocmai de aceea nu este recomandat sa se suprapuna cu aceste rolui.

Desi recomand ca acest rol de facilitator sa fie alternant pentru fiecare membru al intalnirilor de echipe, in cazuri speciale recomand folosirea unui facilitator extern. Aceste cazuri speciale sunt cele in care procesul de formare a echipei nu s-a incheiat (adica parcurgerea etapelor de formare, furtuna, normare), sau atunci cand vorbim de grupuri (nu echipe), cand vorbim de persoane introvertite sau neexperimentate in gestionarea unei dinamici de grup, atunci cand se intuieste potentialitatea unui conflict sau cand miza intalnirii este una foarte mare.

Facilitatorul extern vine cu avantajul de a fi un profesionist cu expertiza in dinamica grupurilor (desigur daca este ales ca facilitator procesionist), nu are parti-priuri, este echidistant atat fata de subiect cat si fata de participanti si nu are interese in zona promovarii unei imagini proprii in randul participantilor, ceea ce il elibereaza de agendele ascunse si jocurile manipulative ce contamineaza atat de des intalnirile de lcuru si le afecteaza eficienta si performanta.


Cautare

Calendar poster

July 2017
M T W T F S S
« May    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !