• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Echipa eficienta

  • 31
    Mar 17
  • -

ADEZIV… dovadă de încredere

Eu și Tu suntem doi dintre cei care au șansa să dea lumii ce au mai bun în ei.

Putem face acest lucru numai dacă suntem conștienți că între mine și tine există o relație și ea este asemenea unui organism viu: este necesar ca relația să fie hranită și curățată.

Doar noi putem face ca prin ea să circule un combustibil premium, numit ÎNCREDERE.

El poate circula singur, te poți trezi simțindu-i presiunea prin vene, pentru că ceva din mine, citindu-ți privirea, s-a topit și curge prin vene. Îmi facilitează deciziile rapide și îmi crește puterea de a acționa alături de tine. Mă simt inspirată și creativă, sunt gata să continuăm un drum ce doar se zărea între noi. Contribui cu idei, cu acțiuni concrete. Mă sprijin pe sentimente și pot trece peste simțăminte de moment. Îmi ascult emoțiile mai bine și pot construi pe ele, împreună cu tine.

Combustibilul acesta premium are ceva foarte special, e încălzit de gesturi consistente, de acțiuni promise și împlinite la timpul potrivit, de curajul de a “mă” spune frumos, onest la timp și în egală măsură de a asculta cu putere pauzele dintre cuvinte.

De cele mai multe ori însă, el nu circulă de la sine. Pentru că avem nevoie de el în relațiile noastre importante, atunci alimentăm. Iti propun sa alimentam la benzinaria E.S.P.E.R.E cu ADEZIV.

ADEZIV este un instrument creat de mine, Cristina Elena Neguț, pornind de la propunerea maestrului Jacques Salome, făcută prin cursurile susținute de Aleth Nacquet. Prin ea am cunoscut conceptul Aport/Așteptări/Intoleranțe. L-am aplicat prima oară în relația cu Cristian (soțul meu) și apoi în relația cu Irina, fiica mea ce avea pe atunci vreo 8 ani. L-am prezentat la cea de a VII-a ediție a Colocviului ESPERE la Paris in 2011.

Mai presus de toate, i-am trăit valoarea, eu însămi. Am simțit puterea clarității și a cunoașterii explicite. Așa mi-am câștigat la rândul meu 🙂 încrederea de a șlefui un instrument la care nu numai numele este atractiv și sugestiv, ci detaliile de aplicare sunt structurante, simple și și-au demonstrat si ele valoarea în relațiile celor cu care am lucrat. Așa a apărut ADeZIV.

De mai bine de 9 ani îl folosesc și în trainiguri, în deschiderea grupurilor cu care lucrez cel puțin o zi. În 2010, grație unui bun prieten cu care am susținut sesiunea de comunicare într-un curs de fundraising, e-ul mic din ADeZIV a devenit E-mare în toată puterea cuvântului. L-am aplicat apoi prima oară la clasele de copiii în care animam atelierele de comunicare, în 2013.

Noi înșine în firmele sau proiectele în care am lucrat: Habitat Management Team și apoi IOCC, SOS Satele Copiilor sau FORTE am folosit acest instrument pentru clarificare și pentru fundamentarea unei calități a relațiilor noastre profesionale.
Au urmat apoi companii mai mici sau mai mari care l-au cunoscut întâi în trainingurile cu noi și care i-au intuit valoarea în relațiile de unu la unu între angajați și pe relațiile ierarhice. L-am aplicat în procese consistente, în agenții de media, în clinici medicale în școli și gradinițe, publice sau private din toată țara, în ONG-uri mai mici sau mai mari.

ADEZIV-ul a reușit peste tot unde a ajuns să transforme relațiile profesionale dintre oameni. Oamenii s-au bucurat de ei înșiși și de ceea ce au mai bun de oferit și de primit de la ceilalți.
Am descoperit că el așează lucrurile deasupra sarcinilor sau obiectivelor cuprinse în fișa de post, el vizează calitatea relaționării, modului în care mă aștept să fiu tratat și contribuie semnificativ la creșterea productivității și a creativității echipelor profesionale.

Așadar, astăzi vă pot propune un instrument final, complet, testat, alimentator al încrederii în relație și ofertant pentru construirea unor relații armonioase, vii și sănătoase.

Dar, să devin explicită…:)

Definiție:

ADEZIV este un instrument explicit de limpezire al manierelor de relaționare pe termen lung. Este un instrument ce se desfășoară în doi timpi: individual și apoi dialog al părților.

ADEZIV este un acronim.
A – ce Așteptari ai în această relație?
D – ce Dai în această relație?
E – care este modul în care te încarci cu Energie?
ZI – care este Zona de Intoleranță (în această relație și în general, în viața ta)?
V – facem să devină Viu, prin dialog deschis, tot ceea ce am exprimat mai sus.

În următoarele două articole voi descrie modalitatțile de aplicare concretă a instrumentului în relația de unu la unu: cu un coleg, subaltern sau chiar șef și în cel de-al doilea în relația cu un grup.

Mulțumesc din inimă pentru interesul tău!

  • 17
    Jan 17
  • -

Atelier de formare, la Miclăușeni

Tineri din Arhiepiscopia Iașului învață să construiască proiecte pentru biserica lor.

Mai multe detalii aici…

  • 17
    Jan 17
  • -

Cursuri de formare pentru lucrul pastoral cu tinerii în Arhiepiscopia Iașilor

Learning Ecosystem continuă programul gratuit oferit pentru formarea preoților pentru a realiza actrivități cu tinerii din parohie. Cursul pune la dipoziția fiecărui participant instrumentele necesare definirii unui program propriu cu tinerii care să răspundă nevoilor relaționale ale acestora. De asemnea, preoții învață și exersează să lureze în echipă și să coordoneze grupuri de tineri din parohia lor.

Mai multe detalii…

”Preotul și tinerii”

Preotul și tinerii, la poalele Ceahlăului

Despre tineri, așa cum sunt ei

Un seminar neobișnuit

  • 17
    Oct 15
  • -

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Pr. Cleopa spune citându-l pe Marcu Ascetul “Trei sunt uriașii care ucid sufletul: uitarea, neștiința si trândăvia.”

Toate acestea trei ucid si angajamentul. Desigur ca neștiința este echivalentul lipsei de competentă, iar trândăvia lipsa implicării. Amândouă sunt in foarte mare măsura responsabilitatea angajatului si despre ele am mai vorbit la angajament.

Dar ce se întâmpla cu uitarea? Uitarea le cuprinde pe cele doua capete ce sunt responsabilitatea preponderenta a șefului ierarhic direct: claritatea si recunoașterea. Ce legătura are uitarea cu cele doua? Simplu. Daca in cazul angajatului atât competenta cât si implicarea necesita eforturi de a fi obținute, vasta majoritate a conducătorilor au deja, fără nici un efort, atât claritatea cât si recunoașterea. Căci, dacă e clar cuiva ce vrea șeful tău acela e chiar șeful tău. Iar a te recunoaște pentru munca ta bine făcută necesita mai multă atenție decât abilitați speciale. Si cu toate acestea conducătorii nu își fac datoria ce le revine din contractul de angajare (vezi articolul despre angajament). De ce? Întrebați fiind răspund cu un singur motiv: uita. Iată, prin urmare, rolul uitării in nelucrarea angajaților.

Ce ar fi de facut?

  • Trimite si tu solutiile tale si vei primi solutiile lui Cristian Negut, formator in management si leadership performant.
  • 09
    Mar 15
  • 0

Cum poti construi o noua cultura (organizationala) manipuland?

Pentru a putea integra noi comportamente, noi obiceiuri si a modifica practici vechi intr-o cultura, fie ea si organizationala nu este nevoie decat de cinci etape parcurse succesiv, insidios si programatic.
Prima etapa este solicitartea tolerantei ca drept de a impartasi optiuni, viziuni, valori si atribute diferite, in conditiile in care fiecare are dreptul de a fi lasat in pace. Apare o minoritate ce solicita sa fi tolerata in numele diversitatii si dreptului la opinie si libera exprimare.
O data instalata toleranta se poate trece la pasul urmator, acceptarea. In numele democratiei nu mai este suficient sa fie lasati in pace, ci este nevoie acum de drepturi egale pentru toti. Deci si cei tolerati pot avea drepturi egale cu majoritatea, deci acceptati in forme care sa transforme preocupari, obiceiuri si comportamente inexistente pana atunci in unele acceptabile pentru majoritatea.
O data stabilite drepturi egale cu majoritatea, apare etapa celebrarii, in care diferentele sunt celebrate, sarbatorite, etalate si promovate ca fiind parte din normalitate. Ele sunt mediatizate excesiv, disproportionat fata de ponderea lor in comunitate, ceea ce le pune nefiresc de mult pe agenda comunitatii.
Pentultima etapa, fortatrea, impune acceptarea noii normalitati ca fiind regula dupa care se conduce cultural populatia si respectiv organizatia. Acum devine o impetate sa gandesti altfel, sa afirmi indoieli fata de noua ordine de gandire.
In fine, etapa a cincea, pedepsirea, impune regula si pedepseste incalcarea ei de catre oricine. Acum noua cultura este majoritara, impusa si controleaza dinamica grupului, populatiilor sau organizatiei. Oriceine contesta noua oridne este in culpa, infractor sau contravenient si prin urmare este automat pozitionat in postura celor ce vor fi pedepsiti.
Cum primele trei etape sunt parctic inofensive si tin de respect, democratie si norme morale, de bun simt, aceste schimbari pot fi induse insidios, prin manipulare, fara a se baga de seama decat prea tarziu. Exemple ale unor asemenea demersuri insidioase sunt aparitia fascismului, nazismului, legionarilor, drepturilor LGBT, feminismul agresiv sau militantismul pentru scopaterea religiei si icoanelor din institutiile publice si scoli.
Simpla demascare a acestui demers si constanta reflexie asupra lui, duce la protejarea culturilor si culturilor organizationale, grupurilor si echipelor de dinamici manipulative si evolutii nefiresti. Ca majoritari cred ca este important sa stim sa fim toleranti cu oricine si in acelasi timp fideli valorilor noastre, astfel incat sa nu acceptam orice anormalitate ca o normalitate, doar pentru ca este suficient de zgomotoasa incat sa ne acopere vocea.
  • 17
    Jan 15
  • 0

Solutii de pre – angajare

Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:

  1. majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
  2. volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.

Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.

Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.

Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):

  1. programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
  2. programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare

Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.

In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.

Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:

PROGRAME PRE-ANGAJARE

Internshipuri

Burse de invatare

Sponsorizarea unor proiecte relevante

Schimburi de experienta

Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala

Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza

Programe de CSR

Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare

Prototipizare

PROGRAME DE INCLUDERE

Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice

Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei

ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta

Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori

Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara

Intervizare si supervizare

Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor

Exit interview

Prototipizare

Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.

  • 29
    Dec 13
  • 0

Delegarea

Fie ca e vorba de planificarea strategica, fie ca este vorba de management operational sau de proiect, delegarea este unul din indtrumentele indispensabile atat managerului, cat si ale liderului. De aceea, imi propun ca in acest articol sa abordam cateva aspecte ale acestui instrument.

Ce nu este delegarea
Vreau sa spun, inca de la inceput, ca pe cat de simpla pare delegarea, ea nu este chiar atat de facila si la indemana oricui. Si vreau sa clarific inca de pe acum, ca a spune cuiva ce sa faca in locul tau (eventual munca care nu iti place) nu este – in viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degraba un proces de deresponsabilizare a conducatorului. Delegarea nu este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fisei de post a conducatorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducatorului si echipei sale.

Delegarea presupune de asemenea o relatie ierarhica, in care superiorul delega catre subordonat. Exista si forme de delegare care inverseaza acest sens, o data prin managing up, sau manage the boss, forma speciala de abordare a relatiei angajat – angajator, respectiv prin delegarea inapoi, forma disfunctionala a relatiei superior – subordonat. Celor doua forme de schimbare a sensului delegarii le voi dedica articole separate, acum concentrandu-ma asupra formei clasice de delegare.

Motivatia delegarii
In viziunea mea, delegarea are doua motivatii posibile, fiecare determinand in fapt si tipul de rol conducator asumat de cel ce delega: – delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului facut de o echipa / un manager pe o anumta perioada de timp (de obicei redusa),
– delegarea ca instrument de dezvoltare profesionala indiciduala si/sau crestere a leadershipului intregii echipe, actiune care se desfasoara pe un timp mai indelungat.

Cu alte cuvinte, motivarea delegarii tine de insasi rolul asumat de conducator. Un manager delega pentru a echilibra o debalansare temporara a incarcaturii de munca asupra sa sau a echipei sale, in timp ce un lider delega cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilitati si comportamente la nivel de subordinat sau de echipa din subordine.

Ingredientele unei delegari complete
Fie ca esti manager, fie ca esti lider, nu este suficient sa delegi si atat. Este nevoie sa fii eficient in acest demers si sa urmaresti a il construi astfel incat intradevar sa slujeasca scopului pentru care delegi. Atat marii manageri cat si marii lideri reusesc sa faca acest lucru, folosind o reteta bine elaborata. Iata ingredientele acestei retete:

Concentrarea pe celalalt si nu pe nevoile personale. Un bun conducator este acela care foloseste delegarea pentru a raspunde unei nevoi legata de ceilalti si nu de el personal.

Identificarea competentelor celui care ii este delegat este un ingredient fundamental. Nu toata lumea are cunostintele si mai ales abilitatile de aindeplini sarcina delegata. Un manager care nu reuseste sa identifice la angajatul sau competentele necesare realizarii sarcinii este un manager ce pregateste scena pentru frustrare si esec. Un lider, insa, poate lua decizia de a delega tocmai pentru ca identifica la angajatul sau o carenta de competente, scopul delegarii fiind cel de a il invata si de a ii da competenta practica de care are nevoie. Numai ca in acest caz, sarcina este securizata (adica nerealizarea ei are consecinte asumate de lider) si toata atentia liderului cade asupra procesului de formare.

Identificatea angajamentului pe care cel care primeste delegarea il are este si ea importanta. Nu toti cei ce primesc delegari au motivatia de a face toate eforturile de a indeplini sarcina delegata. Sa nu uitam ca, in ultima instanta, nimeni nu il scuteste de sarcinile pe care le avea, iar succesul in realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil in mod normal de sarcina, adica seful sau. De aceea, atat managerul cat si liderul, nu e bine sa pirneasca de la premiza ca primirea unei delegari este un deziderat pentru subalternii lor. Este important sa fie identificate acele elemente de natura sa motiveze angajatul si aici motivarea strict extrinseca se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie sa se apeleze la motivarea intrinseca, ceea ce presupune o buna cunoastere personala a angajatului.

Definirea rezultatului asteptat este fundamentul succesului. Orice buna perfomanta incepe prin definirea unor obiective clare, specifice, masurabile. Daca nu sunt stabilite obiective clare, specifice, masurabile, atunci nu ai ce masura si daca nu ai ce masura nu ai cum sa stii daca performanta asteptata a fost indeplinita sau nu. Pentru a elimina in totalitate o sursa importanta de neintelegeri si ulterior frustrari este o idee buna sa explicitati aceste obiective in totalitatea lor.

Definirea limitelor delagarii, adica cine are autoritatea de a face si in ce intervale aceasta autoritate ii permite sa ia decizii. Aici sunt de clarificat cateva nuante. In primul rand, delegarea necesita o linie erarhica. Nu pot colegii sa isi delege intre ei. Un alt aspect este acela a ceea ce este delegat. O sarcina nu pate fi delegata decat de catre cel care este reponsabil sa o execute, adica o are in fisa de post, in regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasata direct. O data stabilit acest lucru, rezulta ca delegarea sarcinii nu conduce si la delegarea responsabilitatii. Cu alte cuvinte, cel care delega, isi pastreaza responsabilitatea asupra sarcii delegate si implicit a consecintelor modului in care este realizata de persoana din subordine caruia i-a delegat-o. In acelasi timp persoana careia i se deleaga sarcina poarta responsabilitatea (mai ales daca a existat asumarea) indeplinirii sarcinii cu buna credinta. In acest context, apare definirea limitelor delegarii. Cel responsabil, care deleaga, este cel care defineste aceste limite si le expliciteaza atat catre cel catre care delega, cat si catre cei implicati in procesul implinirii sarcinii. Definirea limitelor delegarii poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.

Nu poti insa disparea inca din peisaj si sa lasi sarmanul angajat prada sarcinilor tale. Unul din ultimele doua elemente fundamentale este disponibilitatea conducatorului. Asta inseamna ca ramai alaturi de angajat pentru a oferi indrumare, control, directie si suport. In cazul in care ai decis sa joci rolul de lider este limpede ca tu esti cel care asista si in acest caz pe langa directie, indrumare si suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific si imediat. In cazul in care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control. In oricare dintre situatii este nevoie de intalniri unu la unu, comunicare si in cazul echipelor de staff meating-uri si chiar staff retreat-uri. O alta recomandare de buna parctiva este aceea a incheierii realizarii sarcinii cu raportarea ei si o analiza a performantelor obtinute, imediat sau cat se poate de aproape de momentul finalizarii. Initiativa acestei anlize o are cel ce delega, iar iminenta sa e bine sa fie anuntata inca de la momentul delegarii ca un moment de analiza si nu de evaluare.

Disparitia celui ce delega din peisajul realizarii sarcinii seamna cu o abdicare si nu mai este delegare, iar acest lucru este de evitat.

Am lasat la final ingredientul carear trebui sa existe in relatia de delegare inca de la inceputul ei si pana la finalul ei: setarea unei relatii de incredere. Nu numai ca este cel mai important ingredient, dar este si cel mai greu de obtinut. Increderea nu poate fi invocata sau afirmata. Ea se construieste o data cu relatia sef – subordonat si creste sau se diminueaza prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la caparul sau de relatie. Imi place sa spun ca increderea este exponentul din ecuatia delegarii si asta pentru ca in lipsa increderii, toate celelalte ingrediente in orice cantitate ar abunda au valoarea oricarui numar ridicat la puterea zero. In schimb cu cat increderea este mai mare si reciproca cu atat indiferent cat de putine ingrediente am avea, valoarea lor se asemana unui numar mic ridicat la o putere mare.

In intreaga mea experienta am vazut cum increderea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci cand multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tarie.

Tu ce ingrediente folosesti cand delegi? Comenteaza mai jos sau spune-ne povestea unei delegari reusite la office@learn-me.ro. Nu uita sa anonimizezi persoanele si compania.

  • 29
    Nov 13
  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.

  • 13
    Sep 13
  • 0

Gamification (including social media) for team development

Tags : 

Hi!

I start this post to present the evolution of our collaborative project regard gamification in team development. This post will be kept in English to facilitate collaboration of our colleagues from Creativity, Innovation and Change course held by Coursera and Pennsylvania State University.

If you enjoy to collaborate with as, you are welcome. All you must do is to leave a replay on this post and subscribe on it. We will be kept on track.

Read More
  • 19
    Aug 13
  • 0

Pledoarie pentru facilitator

Tags : 

Mare parte a muncii realizate astazi in companii, organizatii neguvernamentale sau autoritati ale statului, este decisiv influentata de capacitatea de a organiza intalniri eficiente. Intalniri, la finalul carora, sa se sa fi expus toate argumentele, sa se poata lua decizii clare si explicite si cel mai important dintre toate, fiecare participant la intalnire sa isi asume responsabil ceea ce are de facut, ca urmare a celor decise in intalnire. Si cu toate acestea, probabil ca nu se pierde nicaieri mai mult timp in companiile medii si mari, decat in intalniri. De aceea, preocuparea pentru eficientizarea intalnirilor este una cat se poate de actuala.

Fie ca este vorba de o serie de prezentari, fie ca urmeaza sa se ia unele decizii importante, fie ca e vorba doar de simple informari, dezbaterea este forma cea mai potrivita prin care o echipa, poate sa caute solutii, sa traga concluzii si sa obtina rezultate concrete la finalul intalnirii.

Pentru a putea avea o intalnire eficienta, este nevoie de pregatirea ei, conducerea ei dupa reguli bine stabilite si de un follow-up, adica de urmarirea realizarii celor hotarate de comun acord. Niciodata rezultatele bune si constante nu au fost obtinute fara o pregatire temeinica si o buna urmarire a celor stabilite.

Aici intervine rolul facilitatorului, ca rol fundamental in asigurarea coerentei si eficientei unei intalniri de lucru. Facilitatorul nu este nici liderul echipei, nici coordonatorul de activitati, ci este cel ce vegheaza in mod activ la buna desfasurare a intalnirii si mai ales, la procesul prin care fiecare participant se transforma intr-un contribuitor al intalnirii.

Rolul facilitatorului in faza de pregatire a intalnirii

Facilitatorul se asigura ca exista o lista de participanti, ca exista datele de contact ale tuturor participantilor si ca fiecare participant primeste din timp atat informatiile legate de locul, data, ora intalnirii, cat si care sunt obiectivele intalnirii, agenda si se asigura ca intra in posesia materialelor ce vor fi discutate in intalnire.

Rolul facilitatorului in faza de facilitare a intalnirii

In aceasta faza, rolul facilitatorului devine fundamental, de neinlocuit. Incepand de la pornirea intalnirii la timp, aratand respect atat pentru participanti cat si pentru proces, continuand cu prezentarea paticipantilor, explicitarea obiectivelor intalnirii si agendei de lucru (inclusiv timpii alocati), stabilirii regulilor ce guverneaza grupul sau echipa si pana la incurajarea participarii fiecarui membru, respectarea agendei si timpilor asumati, gestionarea neintelegerilor si eventualelor conflicte astfel incat, fiecare sa fie ascultat, iar deciziile sa fie luate prin metoda stabilita si mai ales, asumate de intreg grupul sau echipa si terminand cu explicitarea concluziilor trase si a sarcinilor asumate.

Adesea, in experienta mea, am participat la intalniri care alocau acest rol al facilitatorului unui membru al echipei care in acelasi timp juca si un alt rol, fie cel de coordonator, fie cel de lider, fie cel de manager, fie cel de timekeeper, fie cel de specialist. Pot spune rca fiecare dintre aceste combinatii este una extrem de nefericita. Si pentru a-mi ilustra opinia, va prezint comparativ responsabilitatile fiecarui rol.

Facilitator Lider Dezavantaj
Responsabilitatea facilitatorului este aceea de a facilita participarea fiecarui participant, de a ii inlesni contributia, a construi o dinamica de grup care sa incurajeze aceasta participare si obtine asumarea celor discutate si stabilite. Responsabilitatea liderului este aceea de a insufleti oamenii, a le oferi o viziune, valori si misiune spre care sa mearga, sa le arate perspectiva si sa ii ajute sa creasca si sa se dezvolte. Deoarece liderul este puternic condus de catre o anumita viziune si misiune, el va avea tendinta de a elimina din discutie orice idee considera el ca vine in conflict cu viziunea sa. Prin urmare deciziile nu mai sunt cele ale grupului, ci devin cele ale liderului.
Responsabilitatea managerului este de a asigura o judicioasa folosire a resurselor, profitul companiei, return of investment-ul si cashfllow-ul necesare unei bune functionari. Deoarece managerul este puternic influentat – prin natura sa – de elemente ca rentabilitatea, profitabilitatea, productivitatea va avea tendinta de a cenzura tot ceea ce considera ca este insuficient sau pierdere de vreme, opinii alternative la forma consacrata de lucru.
Responsabilitatea coordonatorului de departament sau de proiect consta in a urmari in permanenta asigurarea KPI-urilor, sau indicatorilor sai de performanta. Manat de acest interes coordonatorul va avea tendinta de a subjuga ficare decizie sub interesul direct de a conduce dezbaterea catre atingerea KPI-urilor sau daca nu poate face acest lucru, macar catre reducerea la minim a consumului de resurse de care el are nevoie in proiect. In masura in care oamenii din subordinea sa lucreaza si intr-o structura de tip retea cu coordonari multiple, conflictul sau de interese devine determinat in facilitarea discutiilor.
Responsabilitatea specialistului consta in a demonstra si sustine o solutie profesionala pe baza cunostintelor, experientei si expertizei sale in care este recunoscut de restul membrilor intalnirii. Intotdeauna un specialist va considera o pierde de vreme argumentarea unor opinii cu care el ca specialist nu este de acord. Astfel in rolul de facilitator va avea tendinta de a cenzura toate aceste opnii contrare.
Cel ce tine timpul, desi aparent nu este atat de important, are responsabilitatea de tine treaza atentia asupra trecerii timpului, factor fundamental in definirea unei intalniri ca eficiente sau nu. Desi a tine timpul, nu este atat de dificil, facilitatorul fiind in permanenta atent atat la dinamica de grup, cat si la nedivagarea de la sarcina, poate fi absorbit de acest demers si sa piarda notiunea timpului, cazand in propria-i capcana.

Iata de ce conflictele de interese ce apar intre rolul de facilitator si cele explicitate mai sus conduc de cele mai multe ori, implacabil, la deturnari ale productivitatii echipei. Un facilitator foate atent la rolul sau va fi un lider slab, sau un coordonator moale, un manager permisiv, sau in fine, un specialist indoielnic. Dimpotriva, exercitarea rolului celalalt cu preponderenta face din facilitator unul indoielnic, lipsit de autoritatea medierii si prin urmare la o deturnare a intalnirii spre interesul de moment al unui rol sau altul.

Atunci cand liderii, managerii, coordonatorii si specialistii vor intelege ca intalnirile de lucru nu sunt platformele de pe care ei sa isi afirme rolurile ce le poarta si ca aprecierea lor in rolurile lor ar trebui sa vina din rezultatele obtinute in acest rol si nu din monologurile rostite, se va crea cea mai importanta premisa a unor intalniri performante si eficiente. Smerenia este calea.

Rolul facilitatorului in faza follow-up-ului

In siajul intalnirii, indiferent cat de eficienta pare sa fi fost, este important sa se intample o serie de demersuri, a caror initiere cade tot in sarcina facilitatorului. In primul rand, aceea de a se asigura ca intalnirea a fost inchisa din perspectiva fiecarui participanti. Apoi sa se asigure ca fiecare participant primeste deciziile si sarcinile asumate in intalnire, materialele  discutate in intalnire. Apoi facilitatorul ar trebui sa ofere recomandarile sale catre lider, manager sau coordonator cu scopul de a prezenta acestora rezultatele obtinute si ce anume este de facut pentru intalnirile viitoare similare.

Argument pentru facilitatorul extern

Spuneam ca rolul de facilitator adesea functioneaza ca un rol limitator, constrangator pentru lider, manager, coordonator sau specialist, si tocmai de aceea nu este recomandat sa se suprapuna cu aceste rolui.

Desi recomand ca acest rol de facilitator sa fie alternant pentru fiecare membru al intalnirilor de echipe, in cazuri speciale recomand folosirea unui facilitator extern. Aceste cazuri speciale sunt cele in care procesul de formare a echipei nu s-a incheiat (adica parcurgerea etapelor de formare, furtuna, normare), sau atunci cand vorbim de grupuri (nu echipe), cand vorbim de persoane introvertite sau neexperimentate in gestionarea unei dinamici de grup, atunci cand se intuieste potentialitatea unui conflict sau cand miza intalnirii este una foarte mare.

Facilitatorul extern vine cu avantajul de a fi un profesionist cu expertiza in dinamica grupurilor (desigur daca este ales ca facilitator procesionist), nu are parti-priuri, este echidistant atat fata de subiect cat si fata de participanti si nu are interese in zona promovarii unei imagini proprii in randul participantilor, ceea ce il elibereaza de agendele ascunse si jocurile manipulative ce contamineaza atat de des intalnirile de lcuru si le afecteaza eficienta si performanta.

Cautare

Calendar poster

June 2018
M T W T F S S
« Mar    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  

Articole pe categorii

Recent Posts

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !

INTRA IN MAGAZIN

Cautare

Copyright 2014 Learning Ecosystem srl