• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Leadership

  • -

ADEZIV… dovadă de încredere

Eu si Tu, suntem doi din cei care avem șansa să dăm lumii ce avem mai bun în noi.

Putem face aceasta numai dacă între mine si tine, devenim conștienți că există o relație și ea este asemeni unui organism viu. Ea – relația – este necesar a fi hranită și curățată. Prin ea doar noi putem face să circule un combustibil premium, numit ÎNCREDERE.

El poate circula de la sine, te poți trezi simțindu-i presiunea prin vene, pentru că ceva din mine, citindu-ți privirea, s-a topit și curge prin vene. Îmi facilitează deciziile rapide și îmi crește puterea de a acționa alături de tine. Mă simt inspirată și creativă, sunt gata să continuăm un drum ce doar se zărea între noi. Contribui cu idei, cu acțiuni concrete. Mă sprijin pe sentimente și pot trece peste simțăminte de moment. Îmi ascult emoțiile mai bine și pot construi pe ele, împreună cu tine.

Combustibilul acesta premium are ceva foarte special, e încălzit de gesturi consistente, de acțiuni promise și împlinite la timpul potrivit, de curajul de a “mă” spune frumos, onest la timp și în egală măsură de a asculta cu putere pauzele dintre cuvinte.

De cele mai multe ori însă, el nu circulă de la sine. Pentru că avem nevoie de el în relațiile noastre importante, atunci alimentăm. Iti propun sa alimentam la benzinaria E.S.P.E.R.E cu ADEZIV.

ADEZIV este un instrument creat de mine, Cristina Elena Neguț, pornind de la propunerea maestrului Jacques Salome, făcută prin cursurile susținute de Aleth Nacquet. Prin ea am cunoscut conceptul Aport/Așteptări/Intoleranțe. L-am aplicat prima oară în relația cu Cristian (soțul meu) și apoi în relația cu Irina, fiica mea ce avea pe atunci vreo 8 ani. L-am prezentat la cea de a VII-a ediție a Colocviului ESPERE la Paris in 2011.

Mai presus de toate, i-am trăit valoarea, eu însămi. Am simțit puterea clarității și a cunoașterii explicite. Așa mi-am câștigat la rândul meu 🙂 încrederea de a șlefui un instrument la care nu numai numele este atractiv și sugestiv, ci detaliile de aplicare sunt structurante, simple și și-au demonstrat si ele valoarea în relațiile celor cu care am lucrat. Așa a apărut ADeZIV.

De mai bine de 9 ani îl folosesc și în trainiguri, în deschiderea grupurilor cu care lucrez cel puțin o zi. În 2010, grație unui bun prieten cu care am susținut sesiunea de comunicare într-un curs de fundraising, e-ul mic din ADeZIV a devenit E-mare în toată puterea cuvântului. L-am aplicat apoi prima oară la clasele de copiii în care animam atelierele de comunicare, în 2013.

Noi înșine în firmele sau proiectele în care am lucrat: Habitat Management Team și apoi IOCC, SOS Satele Copiilor sau FORTE am folosit acest instrument pentru clarificare și pentru fundamentarea unei calități a relațiilor noastre profesionale.
Au urmat apoi companii mai mici sau mai mari care l-au cunoscut întâi în trainingurile cu noi și care i-au intuit valoarea în relațiile de unu la unu între angajați și pe relațiile ierarhice. L-am aplicat în procese consistente, în agenții de media, în clinici medicale în școli și gradinițe, publice sau private din toată țara, în ONG-uri mai mici sau mai mari.

ADEZIV-ul a reușit peste tot unde a ajuns să transforme relațiile profesionale dintre oameni. Oamenii s-au bucurat de ei înșiși și de ceea ce au mai bun de oferit și de primit de la ceilalți.
Am descoperit că el așează lucrurile deasupra sarcinilor sau obiectivelor cuprinse în fișa de post, el vizează calitatea relaționării, modului în care mă aștept să fiu tratat și contribuie semnificativ la creșterea productivității și a creativității echipelor profesionale.

Așadar, astăzi vă pot propune un instrument final, complet, testat, alimentator al încrederii în relație și ofertant pentru construirea unor relații armonioase, vii și sănătoase.

Dar, să devin explicită…:)

Definiție:

ADEZIV este un instrument explicit de limpezire al manierelor de relaționare pe termen lung. Este un instrument ce se desfășoară în doi timpi: individual și apoi dialog al părților.

ADEZIV este un acronim.
A – ce Așteptari ai în această relație?
D – ce Dai în această relație?
E – care este modul în care te încarci cu Energie?
ZI – care este Zona de Intoleranță (în această relație și în general, în viața ta)?
V – facem să devină Viu, prin dialog deschis, tot ceea ce am exprimat mai sus.

În următoarele două articole voi descrie modalitatțile de aplicare concretă a instrumentului în relația de unu la unu: cu un coleg, subaltern sau chiar șef și în cel de-al doilea în relația cu un grup.

Mulțumesc din inimă pentru interesul tău!


  • -

Cursuri de formare pentru lucrul pastoral cu tinerii în Arhiepiscopia Iașilor

Learning Ecosystem continuă programul gratuit oferit pentru formarea preoților pentru a realiza actrivități cu tinerii din parohie. Cursul pune la dipoziția fiecărui participant instrumentele necesare definirii unui program propriu cu tinerii care să răspundă nevoilor relaționale ale acestora. De asemnea, preoții învață și exersează să lureze în echipă și să coordoneze grupuri de tineri din parohia lor.

Mai multe detalii…

”Preotul și tinerii”

Preotul și tinerii, la poalele Ceahlăului

Despre tineri, așa cum sunt ei

Un seminar neobișnuit


  • -

PROVOCAREA săptămânii:

Coursera Challenge Week este provocarea pe care o ai. Joi, 8 septembrie 2016 de la ora 3 pm, ai oportunitatea de a fi împreună într-un eveniment alături de COURSERA cel mai mare furnizor de cursuri online din SUA și Learning Ecosystem, primul furnizor de ecosisteme de învățare din lume.

Antreprenori, HR-iști și manageri interesați de dezvoltarea lor și a echipelor lor, din 42 de orașe din toate colțurile lumii se vor uni în această provocare. În Romania acest eveniment este organizat de Learning Ecosystem în Bucuresști. Alătură-te celor peste 15.000.000 de participanții din toată lumea și descoperă ofertele complet gratuite oferite de Coursera și Learning Ecosystem doar pentru participanții de la acest eveniment.

Vin-o joi, 8 sepetembrie la Seneca Anticafe de la ora 3 pm și vor fi 3 ore cele mai bine investite din săptămâna asta. Mai multe detalii aici.

Coursera Challenge Week este provocarea pe care o ai. Joi, 8 septembrie 2016 de la ora 3 pm, ai oportunitatea de a fi împreună într-un eveniment alături de COURSERA cel mai mare furnizor de cursuri online din SUA și Learning Ecosystem, primul furnizor de ecosisteme de învățare din lume.

Antreprenori, HR-iști și manageri interesați de dezvoltarea lor și a echipelor lor, din 42 de orașe din toate colțurile lumii se vor uni în această provocare. În Romania acest eveniment este organizat de Learning Ecosystem în Bucuresști. Alătură-te celor peste 15.000.000 de participanții din toată lumea și descoperă ofertele complet gratuite oferite de Coursera și Learning Ecosystem doar pentru participanții de la acest eveniment.

Vin-o joi, 8 sepetembrie la Seneca Anticafe de la ora 3 pm și vor fi 3 ore cele mai bine investite din săptămâna asta. Mai multe detalii aici.


  • -

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Pr. Cleopa spune citându-l pe Marcu Ascetul “Trei sunt uriașii care ucid sufletul: uitarea, neștiința si trândăvia.”

Toate acestea trei ucid si angajamentul. Desigur ca neștiința este echivalentul lipsei de competentă, iar trândăvia lipsa implicării. Amândouă sunt in foarte mare măsura responsabilitatea angajatului si despre ele am mai vorbit la angajament.

Dar ce se întâmpla cu uitarea? Uitarea le cuprinde pe cele doua capete ce sunt responsabilitatea preponderenta a șefului ierarhic direct: claritatea si recunoașterea. Ce legătura are uitarea cu cele doua? Simplu. Daca in cazul angajatului atât competenta cât si implicarea necesita eforturi de a fi obținute, vasta majoritate a conducătorilor au deja, fără nici un efort, atât claritatea cât si recunoașterea. Căci, dacă e clar cuiva ce vrea șeful tău acela e chiar șeful tău. Iar a te recunoaște pentru munca ta bine făcută necesita mai multă atenție decât abilitați speciale. Si cu toate acestea conducătorii nu își fac datoria ce le revine din contractul de angajare (vezi articolul despre angajament). De ce? Întrebați fiind răspund cu un singur motiv: uita. Iată, prin urmare, rolul uitării in nelucrarea angajaților.

Ce ar fi de facut?

  • Trimite si tu solutiile tale si vei primi solutiile lui Cristian Negut, formator in management si leadership performant.

  • 0

Cum poti construi o noua cultura (organizationala) manipuland?

Pentru a putea integra noi comportamente, noi obiceiuri si a modifica practici vechi intr-o cultura, fie ea si organizationala nu este nevoie decat de cinci etape parcurse succesiv, insidios si programatic.
Prima etapa este solicitartea tolerantei ca drept de a impartasi optiuni, viziuni, valori si atribute diferite, in conditiile in care fiecare are dreptul de a fi lasat in pace. Apare o minoritate ce solicita sa fi tolerata in numele diversitatii si dreptului la opinie si libera exprimare.
O data instalata toleranta se poate trece la pasul urmator, acceptarea. In numele democratiei nu mai este suficient sa fie lasati in pace, ci este nevoie acum de drepturi egale pentru toti. Deci si cei tolerati pot avea drepturi egale cu majoritatea, deci acceptati in forme care sa transforme preocupari, obiceiuri si comportamente inexistente pana atunci in unele acceptabile pentru majoritatea.
O data stabilite drepturi egale cu majoritatea, apare etapa celebrarii, in care diferentele sunt celebrate, sarbatorite, etalate si promovate ca fiind parte din normalitate. Ele sunt mediatizate excesiv, disproportionat fata de ponderea lor in comunitate, ceea ce le pune nefiresc de mult pe agenda comunitatii.
Pentultima etapa, fortatrea, impune acceptarea noii normalitati ca fiind regula dupa care se conduce cultural populatia si respectiv organizatia. Acum devine o impetate sa gandesti altfel, sa afirmi indoieli fata de noua ordine de gandire.
In fine, etapa a cincea, pedepsirea, impune regula si pedepseste incalcarea ei de catre oricine. Acum noua cultura este majoritara, impusa si controleaza dinamica grupului, populatiilor sau organizatiei. Oriceine contesta noua oridne este in culpa, infractor sau contravenient si prin urmare este automat pozitionat in postura celor ce vor fi pedepsiti.
Cum primele trei etape sunt parctic inofensive si tin de respect, democratie si norme morale, de bun simt, aceste schimbari pot fi induse insidios, prin manipulare, fara a se baga de seama decat prea tarziu. Exemple ale unor asemenea demersuri insidioase sunt aparitia fascismului, nazismului, legionarilor, drepturilor LGBT, feminismul agresiv sau militantismul pentru scopaterea religiei si icoanelor din institutiile publice si scoli.
Simpla demascare a acestui demers si constanta reflexie asupra lui, duce la protejarea culturilor si culturilor organizationale, grupurilor si echipelor de dinamici manipulative si evolutii nefiresti. Ca majoritari cred ca este important sa stim sa fim toleranti cu oricine si in acelasi timp fideli valorilor noastre, astfel incat sa nu acceptam orice anormalitate ca o normalitate, doar pentru ca este suficient de zgomotoasa incat sa ne acopere vocea.

  • 0

Solutii de pre – angajare

Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:

  1. majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
  2. volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.

Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.

Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.

Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):

  1. programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
  2. programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare

Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.

In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.

Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:

PROGRAME PRE-ANGAJARE

Internshipuri

Burse de invatare

Sponsorizarea unor proiecte relevante

Schimburi de experienta

Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala

Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza

Programe de CSR

Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare

Prototipizare

PROGRAME DE INCLUDERE

Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice

Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei

ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta

Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori

Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara

Intervizare si supervizare

Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor

Exit interview

Prototipizare

Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.


  • 0

Intraprenorul

Intraprenorul este angajatul companiei tale care dezvolta consecvent un comportament antreprenorial la locul sau de munca. Este antreprenorul fara antrepriza, dar la fel de devotat companiei in care lucreaza precum este si antreprenorul.

Fiecare angajat sau colaborator este nevoie sa fie motivat pentru a contribui prin eforturile sale la succesul proiectului, echipei, companiei. Ideea de a fi seful propriei echipe, propriului departament nu este noua pentru middle management, insa ducerea acestui concept mai departe, pana la angajatii companiei este unul din elementele care vor face in timp (nu foarte lung) diferenta.

De aceea, a oferi oportunitatea angajatilor de a conduce propria “afacere” in cadrul companiei, aduce ca beneficii imediate pentru companie:

• un aport insemnat de efort asumat de angajat,
• mobilizarea intregii integritati a angajatului
• sentimentul de proprietar al efortului comun in companie
• un nivel maxim de incredere, transparenta si bune practici pe care englezii le-ar numi accountability.

Desigur ca, asa ceva se gaseste si in orice alta companie, diferenta este insa aceea ca aici toate cele patru elemente sunt asumate de angajat ca obiective mai importante decat rolul lor in companie si KPI-urile pe care le au.

Acesti angajati nu mai sunt motivati de bani (oricum nici un angajat nu reuseste sa fie prea mult timp motivat doar de bani), ei sunt motivati si condusi in actiunile lor de succesul companiei, proiectului, echipei lor. Acesta este motivul pentru care pun rolul lor si indicatorii de perfomanta pe locul secund si decid sa isi asume riscuri “nebunesti” sa gandeasca outside the box, sa isi foloseasca toate resursele pentru a gasi ideile si punerea lor in practica ce va diferentia compania lor. Aceasta abordare duce la crearea unui mediu cultural organizational de o efervescenta creatoare mult mai bogata decat cea formata artificial prin team buildinguri si staff retreaturi.

Multe companii isi creaza laboratoare de idei sau incubatoare de idei pentru a putea aduce inovatia si creativitatea in sanul lor, insa sa ai o cultura organizationala bazata pe intreprenori, inseamna sa faci asta constant, consecvent si organic in compania ta.

Acum, daca v-am convins ca este util sa construiti intraprenoriatul in companie, se pune intrebarea daca este usor sa faci asta? Cu siguranta la inceput nu va fi usor deloc. Depinde cat de departe esti de spiritul antreprenorial, cu cat mai departe, cu atat mai mult timp va trece pana ce intraprenoriatul va incepe sa functioneze. Dar rabdarea si consecventa in acest demers, da roade inzecite.

In primul rand, este nevoie de un lider care sa traiasca spiritul antreprenorial, care sa insufle incredere prin transparenta, onestitatea, predictibilitatea si corectitudinea sa. Un lider care poate face acest lucru zi de zi. Un lider care pretuieste oamenii la fel de mult precum compania, departamentul sau echipa. Un lider care sa se poata rupe de dorinta de a face el tot, de a controla tot, un lider care slujeste angajatilor sai.

Conceptul de lider slujitor sau lider cu capul in jos il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader, MeReU@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al doilea rand, este nevoie sa se renunte la modelul de crestere lineara si sa se adopte un model de crestere organica. Un model in care compania, in functie de resursele pe care le are si potentialul pietei, oscileaza intre crestere si stagnare pentru a putea obtine cel mai bun randament pentru eforturile sale. Cresterea organica nu inseamna a creste din cand in cand, ci a creste atunci cand bazele sunt sustenabile, iar asta asigura un viitor companiei.

Conceptul de crestere organica il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al treilea rand, este nevoie sa se deschida optiunea de a gresi programatic. Fara a experimenta, este imposibil sa creezi si sa inovezi, indiferent de domeniu. Iar a experimenta este imposibil fara sa gresesti. De aceea, este atat de important un mediu in care a gresi este nu numai dezirabil, ci si programatic. A gresi putin (adica cu consecinte suportabile), experimental si asumat inseamna de fapt a evita cataclismul unei greseli ce va lovi organizatia si o va scoate de pe piata. Acest lucru inseamna sa prototipizezi initiativele companiei, iar rezultatele nu ezita sa se arate.

Mai multe despre prototipizarea initiativelor in cadrul companiei si folosirea lor in dezvoltarea organica puteti invata in ecosistemul de incatare Strategic@SuperTeam.

In fine, gasesti ca poate fi util pentru compania ta? Incearca de maine sa prototipizezi insasi ideea de a avea intraprenori in companie. Dar nu uita ca, primul lucru pe care e nevoie sa il faci, este sa incepi cu tine insuti!

Succes!


  • 0

Motivarea angajatilor prin autonomie

Foarte frecvent sunt asaltat in cursurile mele  – de la formare de echipa, echipe eficiente, planificare strategica, management de proiect pana la cursuri de management si leadership –  de intrebarea:

“Cum pot sa imi motivez oamenii, atata timp cat nu le pot creste salariile sau da un bonus, o prima, ceva, orice?”

Atat de des ma intalnresc cu aceasta intrebare si mai ales, cu acest tip de solicitare gen panaceu universal, incat m-am decis sa scriu “reteta piramidonului motivarii universale” pentru angajati, lucratori si voluntari.

Sa ne lamurim. Nu cred absolut in asemenea retete! …Mai precis, in efectul lor curativ. In general, solutiile cu efect universal imi displac pentru ca acest efect scontat cu surle si trambite refuza sa apara in realitate. Pentru mine este evident ca orice solutie este inalt dependenta de modul in care este inteleasa si aplicata, de contextul in care este aplicata si de personalitatea celor implicati in aplicare. Aceasta dependenta este atat de mare incat, poate schimba radical rezultatul scontat pentru care a fost construita solutia.

Simt insa nevoia sa va impartasesc ca, in ciuda celor afirmate mai sus, am constatat ca uneori solutiile universale ajuta, chiar si doar prin efectul lor placebo. Prin urmare, iata-ma la lucru in incercarea de a construi o serie de articole de tip “universal”. Azi, “piramidonul motivarii”

Pentru a putea prescrie piramidonul meu e nevoie mai intai de a identifica simptomele si apoi a stabili un diagnostic.

Simptomele se instaleaza insidios si se manifesta prin comportamente specifice: angajatul ce reusea sa fie la un moment dat implicat, eficient, poate chiar entuziast, incepe sa nu mai aiba entuziasm, este mai mereu in intarziere, obosit, posac si rezistenta sa la frustrare scade constant. In munca pe care o face angajatul incep sa apara inconsistente, apoi treaba incepe sa fie incompleta, se omit detaliile pana la forme acute de tip treaba facuta de mantuiala, superficial, doar de ochii clientului sau ai sefului (depinde cine se uita!). Interesant de urmarit sunt ceea ce se cheama “acte ratate”, greseli ortografice sau de formulare care apar ca mici neatentii, dar care poarta semnificatia unui mesaj transmis inconsistent, ca spre exemplu:

Seful meu are resurse inferioare de a lua decizii.

in loc de

Seful meu are resurse interioare de a lua decizii.

.

In fata unei asemenea simptomatologii, diagnosticul este simplu: DEMOTIVAREA ANGAJATULUI, LUCRATORULUI, VOLUNTARULUI. Ceea ce surprinde este ca, “bolnavul” ce sufera de demotivare este de cele mai multe ori format din tandemul sef – angajat. Si, prin urmare schema de tratament, piramidonul universal al trebui dat acestui tandem si nu cum se intampla de obicei, doar angajatului.

Schema de tratament cuprinde mai multa medicatie. In acest articol am sa va prezint “piramidonul universal” al motivarii: AUTONOMIA.

Oamenii sunt prin definitie construiti ca fiinte autonome, dornice sa poata decide asupra modului in care traiesc, muncesc, se bucura, interactioneaza cu alti oameni etc. Din pacate insa, modul in care s-au format relatiile de munca intre sef si angajat sunt inca la fel ca pe timpul revolutiei industriale, adica cu mai bine de doua secole in urma. Aceste relatii erau la vremea rspectiva foarte puternic structurate, pline de programari, proceduri, ghidari imperative. Daca ne gandim la o tabacarie din mahalaua Bucurestilor anilor 1850, pare firesc un grad atat de mare de structurare a muncii. Angajatul avea un nivel precar de educatie si instruire, venea din mahalaua orasului fara nici un fel de scoala sau traditie in familie si in aceste conditii initiativa personala era garantia spre esec. In fata unui motor cu aburi angajatul nostru avea o intreaga lista cu treburi pe care TREBUIA sa le faca si lucruri pe care NU AVEA VOIE sa le faca. Astazi insa, angajatul anului 2014, este inalt educat (in medie peste 12 ani de educatie) si are acces la informatii, cunostinte si o capacitate de comunicare inimaginabila in raport cu tabacarul nostru. Deci, iata de ce, lista cu ce trebuie si ce nu trebuie, este perimata.

“TREBUIE!”devine astfel, contributorul principal la dezvoltarea unui angajat supus cerintelor, dar cu un angajament extrem de scazut in a ajuta seful, echipa, departamentul, clientul sau compania sa atinga rezultate peste cerintele standardului minim.

Mi-am pus intrebarea de ce a supravietuit acest sistem invechit al lui “trebuie” daca se dovedeste ineficient. Cine l-a conservat atat de bine in ultimele doua secole. Ei bine, raspunsul ce l-am gasit implica doi vinovati: scoala si sefii de echipe, departamente si companii.

Scoala (dintr-un motiv pe care Sir Ken Robins il semnaeaza inca din anii 2000) creaza pe banda rulanta (ca intr-o fabrica victoriana din timpul revolutiei industriale) generatii de angajati pregatiti sa fie supusi si recompensati in raport cu modul in care raspund cerintelor lui TREBUIE! / NU TREBUIE!

De la seful de echipa si pana la CEO-ul de multinationala, trasarea si controlul lui TREBUIE! / NU TREBUIE! este abordarea ideala pentru a garanta standardul minim de performanta. Ce daca asta limiteaza compania in spectrul mediocritatii. Seful este asigurat!

Dar ce ar fi daca sefii si in general, cultura organizationala a companiei, ar permite mai multa autonomie? Ce s-ar intampla? Cum ar putea functiona asa ceva?

In fapt este foarte simplu: tot ceea ce seful e nevoie sa hotarasca este sa inceapa sa ii acode angajatului mai multa incredere si libertate de a lua decizii autonom. La inceput ar fi nevoie de incurajare pentru a trece peste reflexele mai vechi. Nivelul de autonomie poate creste treptat pe masura ce se instaleaza si o noua cultura organizationala.

Astfel se poate trece treptat de la munca pe sarcina, catre munca pe rezultate, seful avand posibilitatea de a se opri cu fiecare dintre angajatii lui la nivelul de competenta aferent.

Nivele de autonomie ale angajatului Seful decide pentru angajat Angajatul este invitat sa decida
Nivel zero ce, unde, cum, cand si cu cine sau cu ce este de facut. sa faca intocmai cum i s-a cerut. 
Nivel minim ce, unde, cum si cand este de facut. cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel mediu ce, unde si cum este de facut. cand, cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel crescut ce si unde este de facut. cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel foarte mare ce este de facut. unde, cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel maxim  rezultate generale de performanta. a optimiza prin inovare si creativitate ce, unde, cum, cand cu cine sau cu ce face pentru a atinge rezultatele asteptate.

Aceasta abordare manageriala aduce mai multa creativitate din partea sefilor in selectarea si formarea angajatilor, precum si claritate si responsabilitate in asumarea rezultatelor asteptate din partea angajatilor. Cere de asemenea, grija si preocupare din partea sefilor, precum si un tratament individualizat fata de angajati pentru a obtine cele mai bune rezultate.

Functioneaza un asemenea sistam? Raspunsul este categoric DA! O intreaga filozofie e pe cale sa se nasca pe aceste baze. Am aplicat aceasta filozofie cu clienti ai mei si a functionat in fiecare situatie, creand angajati mai motivati si implicati in ceea ce lucreaza. Functioneaza pentru ca ii trateaza pe angajati ca adulti responsabili, autonomi, creativi, ceea ce si sunt. Pentru ca le respecta natura lor profund umana.

Iata “piramidonul” meu. Folositi-l cu responsabilitate!

Contraindicatii: nu are contraindicatii cunoscute.

Reactii adverse: atunci cand sistemul acesta este implementat impreuna cu aroganta sefului care stie ce face sau ca pe o favoare pentru angajati, poate naste alergii si alte reactii adverse.

Succes si feriti-va de supradoze!


  • 0

Delegarea

Fie ca e vorba de planificarea strategica, fie ca este vorba de management operational sau de proiect, delegarea este unul din indtrumentele indispensabile atat managerului, cat si ale liderului. De aceea, imi propun ca in acest articol sa abordam cateva aspecte ale acestui instrument.

Ce nu este delegarea
Vreau sa spun, inca de la inceput, ca pe cat de simpla pare delegarea, ea nu este chiar atat de facila si la indemana oricui. Si vreau sa clarific inca de pe acum, ca a spune cuiva ce sa faca in locul tau (eventual munca care nu iti place) nu este – in viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degraba un proces de deresponsabilizare a conducatorului. Delegarea nu este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fisei de post a conducatorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducatorului si echipei sale.

Delegarea presupune de asemenea o relatie ierarhica, in care superiorul delega catre subordonat. Exista si forme de delegare care inverseaza acest sens, o data prin managing up, sau manage the boss, forma speciala de abordare a relatiei angajat – angajator, respectiv prin delegarea inapoi, forma disfunctionala a relatiei superior – subordonat. Celor doua forme de schimbare a sensului delegarii le voi dedica articole separate, acum concentrandu-ma asupra formei clasice de delegare.

Motivatia delegarii
In viziunea mea, delegarea are doua motivatii posibile, fiecare determinand in fapt si tipul de rol conducator asumat de cel ce delega: – delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului facut de o echipa / un manager pe o anumta perioada de timp (de obicei redusa),
– delegarea ca instrument de dezvoltare profesionala indiciduala si/sau crestere a leadershipului intregii echipe, actiune care se desfasoara pe un timp mai indelungat.

Cu alte cuvinte, motivarea delegarii tine de insasi rolul asumat de conducator. Un manager delega pentru a echilibra o debalansare temporara a incarcaturii de munca asupra sa sau a echipei sale, in timp ce un lider delega cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilitati si comportamente la nivel de subordinat sau de echipa din subordine.

Ingredientele unei delegari complete
Fie ca esti manager, fie ca esti lider, nu este suficient sa delegi si atat. Este nevoie sa fii eficient in acest demers si sa urmaresti a il construi astfel incat intradevar sa slujeasca scopului pentru care delegi. Atat marii manageri cat si marii lideri reusesc sa faca acest lucru, folosind o reteta bine elaborata. Iata ingredientele acestei retete:

Concentrarea pe celalalt si nu pe nevoile personale. Un bun conducator este acela care foloseste delegarea pentru a raspunde unei nevoi legata de ceilalti si nu de el personal.

Identificarea competentelor celui care ii este delegat este un ingredient fundamental. Nu toata lumea are cunostintele si mai ales abilitatile de aindeplini sarcina delegata. Un manager care nu reuseste sa identifice la angajatul sau competentele necesare realizarii sarcinii este un manager ce pregateste scena pentru frustrare si esec. Un lider, insa, poate lua decizia de a delega tocmai pentru ca identifica la angajatul sau o carenta de competente, scopul delegarii fiind cel de a il invata si de a ii da competenta practica de care are nevoie. Numai ca in acest caz, sarcina este securizata (adica nerealizarea ei are consecinte asumate de lider) si toata atentia liderului cade asupra procesului de formare.

Identificatea angajamentului pe care cel care primeste delegarea il are este si ea importanta. Nu toti cei ce primesc delegari au motivatia de a face toate eforturile de a indeplini sarcina delegata. Sa nu uitam ca, in ultima instanta, nimeni nu il scuteste de sarcinile pe care le avea, iar succesul in realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil in mod normal de sarcina, adica seful sau. De aceea, atat managerul cat si liderul, nu e bine sa pirneasca de la premiza ca primirea unei delegari este un deziderat pentru subalternii lor. Este important sa fie identificate acele elemente de natura sa motiveze angajatul si aici motivarea strict extrinseca se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie sa se apeleze la motivarea intrinseca, ceea ce presupune o buna cunoastere personala a angajatului.

Definirea rezultatului asteptat este fundamentul succesului. Orice buna perfomanta incepe prin definirea unor obiective clare, specifice, masurabile. Daca nu sunt stabilite obiective clare, specifice, masurabile, atunci nu ai ce masura si daca nu ai ce masura nu ai cum sa stii daca performanta asteptata a fost indeplinita sau nu. Pentru a elimina in totalitate o sursa importanta de neintelegeri si ulterior frustrari este o idee buna sa explicitati aceste obiective in totalitatea lor.

Definirea limitelor delagarii, adica cine are autoritatea de a face si in ce intervale aceasta autoritate ii permite sa ia decizii. Aici sunt de clarificat cateva nuante. In primul rand, delegarea necesita o linie erarhica. Nu pot colegii sa isi delege intre ei. Un alt aspect este acela a ceea ce este delegat. O sarcina nu pate fi delegata decat de catre cel care este reponsabil sa o execute, adica o are in fisa de post, in regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasata direct. O data stabilit acest lucru, rezulta ca delegarea sarcinii nu conduce si la delegarea responsabilitatii. Cu alte cuvinte, cel care delega, isi pastreaza responsabilitatea asupra sarcii delegate si implicit a consecintelor modului in care este realizata de persoana din subordine caruia i-a delegat-o. In acelasi timp persoana careia i se deleaga sarcina poarta responsabilitatea (mai ales daca a existat asumarea) indeplinirii sarcinii cu buna credinta. In acest context, apare definirea limitelor delegarii. Cel responsabil, care deleaga, este cel care defineste aceste limite si le expliciteaza atat catre cel catre care delega, cat si catre cei implicati in procesul implinirii sarcinii. Definirea limitelor delegarii poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.

Nu poti insa disparea inca din peisaj si sa lasi sarmanul angajat prada sarcinilor tale. Unul din ultimele doua elemente fundamentale este disponibilitatea conducatorului. Asta inseamna ca ramai alaturi de angajat pentru a oferi indrumare, control, directie si suport. In cazul in care ai decis sa joci rolul de lider este limpede ca tu esti cel care asista si in acest caz pe langa directie, indrumare si suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific si imediat. In cazul in care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control. In oricare dintre situatii este nevoie de intalniri unu la unu, comunicare si in cazul echipelor de staff meating-uri si chiar staff retreat-uri. O alta recomandare de buna parctiva este aceea a incheierii realizarii sarcinii cu raportarea ei si o analiza a performantelor obtinute, imediat sau cat se poate de aproape de momentul finalizarii. Initiativa acestei anlize o are cel ce delega, iar iminenta sa e bine sa fie anuntata inca de la momentul delegarii ca un moment de analiza si nu de evaluare.

Disparitia celui ce delega din peisajul realizarii sarcinii seamna cu o abdicare si nu mai este delegare, iar acest lucru este de evitat.

Am lasat la final ingredientul carear trebui sa existe in relatia de delegare inca de la inceputul ei si pana la finalul ei: setarea unei relatii de incredere. Nu numai ca este cel mai important ingredient, dar este si cel mai greu de obtinut. Increderea nu poate fi invocata sau afirmata. Ea se construieste o data cu relatia sef – subordonat si creste sau se diminueaza prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la caparul sau de relatie. Imi place sa spun ca increderea este exponentul din ecuatia delegarii si asta pentru ca in lipsa increderii, toate celelalte ingrediente in orice cantitate ar abunda au valoarea oricarui numar ridicat la puterea zero. In schimb cu cat increderea este mai mare si reciproca cu atat indiferent cat de putine ingrediente am avea, valoarea lor se asemana unui numar mic ridicat la o putere mare.

In intreaga mea experienta am vazut cum increderea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci cand multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tarie.

Tu ce ingrediente folosesti cand delegi? Comenteaza mai jos sau spune-ne povestea unei delegari reusite la office@learn-me.ro. Nu uita sa anonimizezi persoanele si compania.


  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


Cautare

Calendar poster

July 2017
M T W T F S S
« May    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !