• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Leadership

  • 0

Table, sah si stafeta

Tags : 

Adesea, in cariera mea am fost intrebat care este diferenta intre training si cursurile universitare, dar intre consultanta si coaching.

Va marturisesc ca o buna bucata de vreme eu insumi am cautat raspunsurile care sa ma multumeasca. Daca diferenta intre training si cursurile universitate am dibuit-o repede (si cu ajutorul Danei Nicolescu si Florian Coleci ce mi-au fost primii formatori in andragogie), in cazul coaching vesrus consultanta lucrurile nu mi-au fost chiar atat de clare de la inceput.

Desigur, primul reflex a fost acela de a ma duce imediat la Dictionarul Explicativ al limbii romane:
Training – antrenament sau imbracaminte sportiva alcatuita din bluza de flanela si pantalon de tricot.” Cum trainingul, ca articol de imbracaminte, iese din cadrul discutiei noastre, raman la definirea lui ca antrenament. Dar, nici acest demers nu este suficient, caci intru in concurenta flagranta cu termenul de coaching. In plus, trainingul, ca rezultat pare a-si propune obiective clare si specifice de invatare, deci pare mai mult decat un antrenament, pare “meciul” in sine.

Nu pot sa nu observ ca am alunecat insidios din lumea educatiei in lumea sportului, dar poate ca tocmai aici imi e salvarea. De aceea, am sa incerc o comparatie a celor trei notiuni (training, consultanta si coaching) cu notiuni sportive, pe cat posibil mai familiare romanului.

Asadar, ce sport ar semana cel mai mult cu trainingul, in intelegerea sa andragogica? Din respect pentru meseria mea si colegii mei am cautat un sport nobil, demn de o cauza impresionanta. Ceva de genul echitatiei, sau poate al scrimei sau de ce nu maratonul. Dar, comparatiile acestea nu m-au multumit. Simteam ca ceva nu se potriveste, sau mai degraba este fortat.

Cu totul intamplator, un interviu al marelui coregraf roman Gigi Caciuleanu m-a ajutat sa gasesc comparatia ce mi s-a parut cea mai potrivita: trainingul este asemenea unei partide de table.

Pentru ca in training totul respecta reguli la fel ca in jocul de table, totul este pregatit minutios, miscare cu miscare, astfel incat sa duca la rezultatul dorit, trainerul are propria-i strategie, la fel ca jucatorul de table. Pana aici, insa, comparatia poate fi facuta si cu jocul de sah. Totul gandit, calculat, previzibil… si apoi hazardul loveste. Zarurile se rostogolesc pe tabla si spun un numar, doua cifre care schimba totul: strategia, miscarile calculate si pregatite atat de minutios. Acelasi zar, poate fi o data salvator, pe cat de inutil poate fi in alta situatie. Sase-sase poate fi “poarta in casa” cum poate fi total inutil daca nu poti sa scoti nimic. Si de aceea, cred eu, trainingul seamana cu jocul de table. Pentru ca, nu poti juca fara sa cunosti regulile (metode, tehnici, instrumente de formare, fiecare cu regulile ei), nu poti juca fara o atenta pregatire (design, flipcharti si slide-uri, suporturi de curs, fise de lucru, etc), dar totul poate fi pus intr-o lumina sau alta in functie de contributia fiecarui participant. Un trainer cu 12 participanti la curs, arunca in fiecare experienta structurata de invatare 12 zaruri. Nu stie ce numere vor arata zarurile. In functie tocmai de aceste numere, va conduce cursul mai departe, impreuna cu participantii catre invatarea, exersarea si constientizarea pe care si le-a propus. In training explorezi intotdeauna necunoscutul, iar trainerul o face tot asa cum jucatorul de table isi asuma hazardul zarurilor.

Acum, lucrurile devin mai simple si in cazul consultantei. Ea este, in opinia mea, jocul de sah. In consultanta, respecti regulile, iti pregatesti instrumentele, iti faci strategia si castigi. Spre deosebire de training, unde fiecare intrebare poate deschide posibilitati nebanuite, in consultanta, miscarea adversarului este previzibila, cunoscuta, iar masurile de contracarare de cele mai multe ori sunt ele insele parte din strategie. In consultanta cuceresti, definitivezi, castigi.

Si acum coachingul. Etimologic termenul vine din engleza, unde coach inseamna antrenor. Deci, revenim la termenul de antrenament. Stiu ca majoritatea sunt de acord cu acest termen. In intelegerea mea insa, nu este doar un antrenament. Caci ar insemna sa fie vorba doar de un exercitiu de simulare, facut in vederea performarii ulterioare in realitate. Ori, eu cred ca, a face coaching inseamna sa “antrenezi” in timpul meciului, direct in teren. De aceea, cred ca este mai degraba o cursa de stafeta, in care ambii alergatori (atat antrenorul, cat si antrenatul) alearga in tandem, primul reducand incet viteza si intinzand stafeta, in timp ce al doilea accelarand si incercand sa prinda stafeta pentru a tasni singur, pe propriile picioare catre final. Cel din spate regleaza ritmul si stabileste momentul decisiv al predarii, in timp ce, cel din fata, antrenatul, asteapta semnalul pentru a da totul pentru victorie.


  • 0

Cand mai mult inseamna mai putin?

Tags : 

Luna august 2013 a fost scena pe care retailerul JCPanny ne-a aratat de ce in planificarea strategica mai mult inseamna mai putin.

JCPanny traverseaza o perioada dificila, ceea ce nu este nou pentru marii retaileri, intr-o perioada de criza ce se intinde deja de cativa ani buni pe piata americana. Ceea ce este interesant (desi nu tocmai original) este forma in care top managementul intelege sa gandeasca strategic. Lantul de magazine se lupta in prezent sa implementeze nu una ci doua directii strategice, bazate pe aceeasi gandire / orientare catre cresterea indicatorilor companiei, dar cu proiectie in timp total diferita.

In timp ce Bill Ackman se uita la cresterea companiei pe termen scurt, Howard Schultz isi pune banii in crestrea sustenabila pe termen lung. Desigur ca este prematur sa spunem care este strategia cea mai buna, eu insa – poate si prin prisma mocasinilor de antreprenor – as miza pe cresterea sustenabila. Nu suna capitalist, dar parca este mai responsabil (doar daca reuseste).

Divergentele de opinie sunt firesti, mai ales in management, dar diferentele de viziune sunt cat se poate de paguboase, mai ales cand se transeaza cu votul portofelului.

Pana la urma actionarii au transat: 80% dinte ei au votat schimbarea managerului general Mike Ullman, mergand pe calea cea mai scurta (inca o data nu si cea mai sigura). Intrebarea care ramane este daca top managementul va accepta faptul ca in planificarea strategica o strategie este suficienta pentru a salva compania, doua sunt suficiente pentru a o distruge.

Vezi articolul original:
Shareholder’s Best Intrests

Tema de reflexie: Descrie ce ai face in cazul in care ai fi ales noul CEO.


  • 0

Pledoarie pentru facilitator

Tags : 

Mare parte a muncii realizate astazi in companii, organizatii neguvernamentale sau autoritati ale statului, este decisiv influentata de capacitatea de a organiza intalniri eficiente. Intalniri, la finalul carora, sa se sa fi expus toate argumentele, sa se poata lua decizii clare si explicite si cel mai important dintre toate, fiecare participant la intalnire sa isi asume responsabil ceea ce are de facut, ca urmare a celor decise in intalnire. Si cu toate acestea, probabil ca nu se pierde nicaieri mai mult timp in companiile medii si mari, decat in intalniri. De aceea, preocuparea pentru eficientizarea intalnirilor este una cat se poate de actuala.

Fie ca este vorba de o serie de prezentari, fie ca urmeaza sa se ia unele decizii importante, fie ca e vorba doar de simple informari, dezbaterea este forma cea mai potrivita prin care o echipa, poate sa caute solutii, sa traga concluzii si sa obtina rezultate concrete la finalul intalnirii.

Pentru a putea avea o intalnire eficienta, este nevoie de pregatirea ei, conducerea ei dupa reguli bine stabilite si de un follow-up, adica de urmarirea realizarii celor hotarate de comun acord. Niciodata rezultatele bune si constante nu au fost obtinute fara o pregatire temeinica si o buna urmarire a celor stabilite.

Aici intervine rolul facilitatorului, ca rol fundamental in asigurarea coerentei si eficientei unei intalniri de lucru. Facilitatorul nu este nici liderul echipei, nici coordonatorul de activitati, ci este cel ce vegheaza in mod activ la buna desfasurare a intalnirii si mai ales, la procesul prin care fiecare participant se transforma intr-un contribuitor al intalnirii.

Rolul facilitatorului in faza de pregatire a intalnirii

Facilitatorul se asigura ca exista o lista de participanti, ca exista datele de contact ale tuturor participantilor si ca fiecare participant primeste din timp atat informatiile legate de locul, data, ora intalnirii, cat si care sunt obiectivele intalnirii, agenda si se asigura ca intra in posesia materialelor ce vor fi discutate in intalnire.

Rolul facilitatorului in faza de facilitare a intalnirii

In aceasta faza, rolul facilitatorului devine fundamental, de neinlocuit. Incepand de la pornirea intalnirii la timp, aratand respect atat pentru participanti cat si pentru proces, continuand cu prezentarea paticipantilor, explicitarea obiectivelor intalnirii si agendei de lucru (inclusiv timpii alocati), stabilirii regulilor ce guverneaza grupul sau echipa si pana la incurajarea participarii fiecarui membru, respectarea agendei si timpilor asumati, gestionarea neintelegerilor si eventualelor conflicte astfel incat, fiecare sa fie ascultat, iar deciziile sa fie luate prin metoda stabilita si mai ales, asumate de intreg grupul sau echipa si terminand cu explicitarea concluziilor trase si a sarcinilor asumate.

Adesea, in experienta mea, am participat la intalniri care alocau acest rol al facilitatorului unui membru al echipei care in acelasi timp juca si un alt rol, fie cel de coordonator, fie cel de lider, fie cel de manager, fie cel de timekeeper, fie cel de specialist. Pot spune rca fiecare dintre aceste combinatii este una extrem de nefericita. Si pentru a-mi ilustra opinia, va prezint comparativ responsabilitatile fiecarui rol.

Facilitator Lider Dezavantaj
Responsabilitatea facilitatorului este aceea de a facilita participarea fiecarui participant, de a ii inlesni contributia, a construi o dinamica de grup care sa incurajeze aceasta participare si obtine asumarea celor discutate si stabilite. Responsabilitatea liderului este aceea de a insufleti oamenii, a le oferi o viziune, valori si misiune spre care sa mearga, sa le arate perspectiva si sa ii ajute sa creasca si sa se dezvolte. Deoarece liderul este puternic condus de catre o anumita viziune si misiune, el va avea tendinta de a elimina din discutie orice idee considera el ca vine in conflict cu viziunea sa. Prin urmare deciziile nu mai sunt cele ale grupului, ci devin cele ale liderului.
Responsabilitatea managerului este de a asigura o judicioasa folosire a resurselor, profitul companiei, return of investment-ul si cashfllow-ul necesare unei bune functionari. Deoarece managerul este puternic influentat – prin natura sa – de elemente ca rentabilitatea, profitabilitatea, productivitatea va avea tendinta de a cenzura tot ceea ce considera ca este insuficient sau pierdere de vreme, opinii alternative la forma consacrata de lucru.
Responsabilitatea coordonatorului de departament sau de proiect consta in a urmari in permanenta asigurarea KPI-urilor, sau indicatorilor sai de performanta. Manat de acest interes coordonatorul va avea tendinta de a subjuga ficare decizie sub interesul direct de a conduce dezbaterea catre atingerea KPI-urilor sau daca nu poate face acest lucru, macar catre reducerea la minim a consumului de resurse de care el are nevoie in proiect. In masura in care oamenii din subordinea sa lucreaza si intr-o structura de tip retea cu coordonari multiple, conflictul sau de interese devine determinat in facilitarea discutiilor.
Responsabilitatea specialistului consta in a demonstra si sustine o solutie profesionala pe baza cunostintelor, experientei si expertizei sale in care este recunoscut de restul membrilor intalnirii. Intotdeauna un specialist va considera o pierde de vreme argumentarea unor opinii cu care el ca specialist nu este de acord. Astfel in rolul de facilitator va avea tendinta de a cenzura toate aceste opnii contrare.
Cel ce tine timpul, desi aparent nu este atat de important, are responsabilitatea de tine treaza atentia asupra trecerii timpului, factor fundamental in definirea unei intalniri ca eficiente sau nu. Desi a tine timpul, nu este atat de dificil, facilitatorul fiind in permanenta atent atat la dinamica de grup, cat si la nedivagarea de la sarcina, poate fi absorbit de acest demers si sa piarda notiunea timpului, cazand in propria-i capcana.

Iata de ce conflictele de interese ce apar intre rolul de facilitator si cele explicitate mai sus conduc de cele mai multe ori, implacabil, la deturnari ale productivitatii echipei. Un facilitator foate atent la rolul sau va fi un lider slab, sau un coordonator moale, un manager permisiv, sau in fine, un specialist indoielnic. Dimpotriva, exercitarea rolului celalalt cu preponderenta face din facilitator unul indoielnic, lipsit de autoritatea medierii si prin urmare la o deturnare a intalnirii spre interesul de moment al unui rol sau altul.

Atunci cand liderii, managerii, coordonatorii si specialistii vor intelege ca intalnirile de lucru nu sunt platformele de pe care ei sa isi afirme rolurile ce le poarta si ca aprecierea lor in rolurile lor ar trebui sa vina din rezultatele obtinute in acest rol si nu din monologurile rostite, se va crea cea mai importanta premisa a unor intalniri performante si eficiente. Smerenia este calea.

Rolul facilitatorului in faza follow-up-ului

In siajul intalnirii, indiferent cat de eficienta pare sa fi fost, este important sa se intample o serie de demersuri, a caror initiere cade tot in sarcina facilitatorului. In primul rand, aceea de a se asigura ca intalnirea a fost inchisa din perspectiva fiecarui participanti. Apoi sa se asigure ca fiecare participant primeste deciziile si sarcinile asumate in intalnire, materialele  discutate in intalnire. Apoi facilitatorul ar trebui sa ofere recomandarile sale catre lider, manager sau coordonator cu scopul de a prezenta acestora rezultatele obtinute si ce anume este de facut pentru intalnirile viitoare similare.

Argument pentru facilitatorul extern

Spuneam ca rolul de facilitator adesea functioneaza ca un rol limitator, constrangator pentru lider, manager, coordonator sau specialist, si tocmai de aceea nu este recomandat sa se suprapuna cu aceste rolui.

Desi recomand ca acest rol de facilitator sa fie alternant pentru fiecare membru al intalnirilor de echipe, in cazuri speciale recomand folosirea unui facilitator extern. Aceste cazuri speciale sunt cele in care procesul de formare a echipei nu s-a incheiat (adica parcurgerea etapelor de formare, furtuna, normare), sau atunci cand vorbim de grupuri (nu echipe), cand vorbim de persoane introvertite sau neexperimentate in gestionarea unei dinamici de grup, atunci cand se intuieste potentialitatea unui conflict sau cand miza intalnirii este una foarte mare.

Facilitatorul extern vine cu avantajul de a fi un profesionist cu expertiza in dinamica grupurilor (desigur daca este ales ca facilitator procesionist), nu are parti-priuri, este echidistant atat fata de subiect cat si fata de participanti si nu are interese in zona promovarii unei imagini proprii in randul participantilor, ceea ce il elibereaza de agendele ascunse si jocurile manipulative ce contamineaza atat de des intalnirile de lcuru si le afecteaza eficienta si performanta.


  • 0

Managing Up

Tags : 

Zilele trecute, citeam articolul lui Cheryl Marquez (Master the Fine Art of Manageing Up). Conceptul, in sine unul interesant, uneori l-am intalnit sub denumirea de “manage the boss”. El aduce ideea de a privi dintr-o perspectiva noua relatia atat de delicata dintre sef si subordonat.

Ceea ce imi place foarte mult la acest concept este ca sparge mitul superioritatii in actiune a sefului in aceasta relatie, atat de puternic intiparit in culturile paternaliste, cum sunt multe dintre cele pe care le-am intalnit. Iata ca acum discutam despre ce poate face subalternul pentru superior, aducand ceea ce intuitiv simteam ca ar trebui sa regasim in fiecare relatie profesionala, adica un echilibru in raportul de forte. Tocmai de aceea, voi renunta pe mai departe la a denumi relatia ca fiind relatia dintre sef si subaltern. Am sa-i dau o aura de relatie in dublu sens numind-o relatia manager – angajat.

Sa luam acum intr-o analiza mai ampla modul in care Cheryl propune sa echilibram relatia.

Tine-ti managerul informat

Un sfat a carui utilitate am descoperit-o timpuriu. Intotdeauna am incercat sa imi impresionez managerii cu care am lucrat, mai ales pe cel fata de care raportam direct. Iar metoda pe care o credeam cea mai potrivita a fost aceea de a le face surprize, placute consideram eu. Ceea ce am descoperit destul de repede, a fost sa constat ca managerii mei nu se bucurau de surprizele mele si adesea ceea ce eu consideram a fi o surpriza placuta se dovedea a fi una nu tocmai placuta tocmai prin caracterul ei de surpriza. Asa am aflat eu ca managerii au nevoie sa fie informati, sa stie ce faci pentru a putea sa-ti ofere suportul, asistenta si cadrul in care sa performezi. Astfel va sincronizati prioritatile, iar eforturile mele ca angajat devin mai productive din perspectiva managerului meu.

Fii proactiv

Parerea mea este ca a fi proactiv, inseamna sa gandesti pasii managerului tau si sa vii in intampinarea lor. Numai ca, acest lucru e nevoie sa fie facut cu precautie. Managerul tau are o alta perspectiva asupra muncii, proiectelor, task-urilor, decat o ai tu. De aceea, o asemenea proactivitate nu poate fi utila decat pe baza unui feeadback constant cu managerul tau.

In alta parte, insa – vad eu – foarte utila proactivitatea: dezvoltarea propriilor proiecte la care lucrezi, constanta preocupare de a aduce inovatie si plus valoare in ceea ce faci. Aici ii e managerului tau dificil sa intervina si prin urmare, aici contributia ta conteaza. Preia ownership-ul propriilor proiecte si task-uri, vorbeste despre asta cu managerul si actioneaza.

Daca ai o problema, rezolv-o!

Acest ultim sfat al lui Cheryl este deja unul notoriu. Acest lucru nu ii reduce cu nimic valoarea. De fapt, tot in opinia mea, cautarea solutiilor la problemele ce apar este cadrul cel mai propice pentru inovare, iar rezolvarea unei probleme reale, este in sine, plus valoare.

Managing up sau managing down

Desi toate cele afirmate de Cheryl sunt foarte pertinente, mai este un aspect important care cred ca schimba radical paradigma: managing the boss inseamna sa ne uitam in sus sau in jos?

Ideea de a ne uita in sus a fost asociata cu a ne uita la seful nostru si vine din pozitionarea sefului in organigrama; intotdeauna mai sus decat angajatii sai. Fiecare organigrama, indiferent de forma grafica pe care o ia, are seful lucratorilor mai sus decat acestia, iar sefii lor sunt la randul lor mai sus, si tot asa pana se ajunge la seful suprem (CEO, consiliu director etc.).

Dar ce este o organigrama pana la urma? Richard Branson scria candva ca, “atata timp cat angajatul sta cu fata la seful sau, ca la omul de la care ii vine salariul si seful – la randul sau – sta cu fata la seful sau tot ca la omul de care depinde salariul sau, organigrama este de fapt o forma de a aseza intreaga firma catre seful suprem si cu spatele la client.”

Pentru a evita sa se intample acest lucru, companiile au inceput sa vorbeasca despre intoarcerea cu fata la client, despre companiile orientate catre client. Acest lucru se obtine aparent usor, propunand angajatilor care sunt interfata cu clientul, sa se intoarca la acesta si sa inceapa sa devina atent la nevoile acestuia. Usor de spus, numai ca asta presupune sa se intoarca cu spatele la omul de care depinde salariul sau. Nimeni nu va face aceasta, pana cand seful angajatului nu se va intoarce cu fata catre clientul sau (angajatul) si cu spatele la cel se ii plateste lui salariul. Astfel, a orienta compania catre client, inseamna de fapt a intoarce fiecare om al companiei catre clientul sau (intern sau extern), facand ca salariul, primele, recunoasterea etc. sa fie legate de performanta in relatia cu clientul sau si nu, performanta in relatia cu seful sau. Clientul companiei devine astfel managerul, iar anagajatul subalternul sau. Nimic nou pana aici, numai ca mai departe seful angajatului devine acum – printr-o rasturnare de paradigma subordonatul angajatului, iar CEO-ul, subordonatul middle managementului.

Cu alte cuvinte sarcina fiecarui manager se transforma din conducerea subalternului sau, in crearea cadrului pentru ca acesta sa performeze. Managerul ajunge sa lucreze in slujba angajatului sau, precum acesta lucreaza in slujba clientului companiei.

Iata deci cum management up, devine managnement down.

Si acum, cateva intrebari de reflexie:

  1. Daca angajatul lucreaza la binele clientului si managerul la binele angajatului etc. cine mai lucreaza la binele companiei?
  2. Daca managerul devine subalternul angajatului, atunci inseamna ca acesta din urma va castiga un portofoliu, salariu si alte recompense mai mari decat primul?

Cautare

Calendar poster

November 2017
M T W T F S S
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !