Atelier de formare, la Miclăușeni
Tineri din Arhiepiscopia Iașului învață să construiască proiecte pentru biserica lor.
Learning Ecosystem
Noi cream mediul care te formeaza !
- office@learning-ecosystem.org
- (0723) 692 950
Category Archives: Management de proiect
- 17
Jan 17
-
- 17
Oct 15
-
Cei ce ucid angajatul prin uitare
Cei ce ucid angajatul prin uitare
Pr. Cleopa spune citându-l pe Marcu Ascetul “Trei sunt uriașii care ucid sufletul: uitarea, neștiința si trândăvia.”
Toate acestea trei ucid si angajamentul. Desigur ca neștiința este echivalentul lipsei de competentă, iar trândăvia lipsa implicării. Amândouă sunt in foarte mare măsura responsabilitatea angajatului si despre ele am mai vorbit la angajament.
Dar ce se întâmpla cu uitarea? Uitarea le cuprinde pe cele doua capete ce sunt responsabilitatea preponderenta a șefului ierarhic direct: claritatea si recunoașterea. Ce legătura are uitarea cu cele doua? Simplu. Daca in cazul angajatului atât competenta cât si implicarea necesita eforturi de a fi obținute, vasta majoritate a conducătorilor au deja, fără nici un efort, atât claritatea cât si recunoașterea. Căci, dacă e clar cuiva ce vrea șeful tău acela e chiar șeful tău. Iar a te recunoaște pentru munca ta bine făcută necesita mai multă atenție decât abilitați speciale. Si cu toate acestea conducătorii nu își fac datoria ce le revine din contractul de angajare (vezi articolul despre angajament). De ce? Întrebați fiind răspund cu un singur motiv: uita. Iată, prin urmare, rolul uitării in nelucrarea angajaților.
Ce ar fi de facut?
- Trimite si tu solutiile tale si vei primi solutiile lui Cristian Negut, formator in management si leadership performant.
- 17
Jan 15
0
Solutii de pre – angajare
Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:
- majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
- volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.
Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.
Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.
Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):
- programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
- programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare
Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.
In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.
Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:
PROGRAME PRE-ANGAJARE
Internshipuri
Burse de invatare
Sponsorizarea unor proiecte relevante
Schimburi de experienta
Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala
Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza
Programe de CSR
Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare
Prototipizare
PROGRAME DE INCLUDERE
Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice
Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei
ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta
Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori
Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara
Intervizare si supervizare
Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor
Exit interview
Prototipizare
Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.
- 29
Dec 13
0
Delegarea
Fie ca e vorba de planificarea strategica, fie ca este vorba de management operational sau de proiect, delegarea este unul din indtrumentele indispensabile atat managerului, cat si ale liderului. De aceea, imi propun ca in acest articol sa abordam cateva aspecte ale acestui instrument.
Ce nu este delegarea
Vreau sa spun, inca de la inceput, ca pe cat de simpla pare delegarea, ea nu este chiar atat de facila si la indemana oricui. Si vreau sa clarific inca de pe acum, ca a spune cuiva ce sa faca in locul tau (eventual munca care nu iti place) nu este – in viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degraba un proces de deresponsabilizare a conducatorului. Delegarea nu este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fisei de post a conducatorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducatorului si echipei sale.
Delegarea presupune de asemenea o relatie ierarhica, in care superiorul delega catre subordonat. Exista si forme de delegare care inverseaza acest sens, o data prin managing up, sau manage the boss, forma speciala de abordare a relatiei angajat – angajator, respectiv prin delegarea inapoi, forma disfunctionala a relatiei superior – subordonat. Celor doua forme de schimbare a sensului delegarii le voi dedica articole separate, acum concentrandu-ma asupra formei clasice de delegare.
Motivatia delegarii
In viziunea mea, delegarea are doua motivatii posibile, fiecare determinand in fapt si tipul de rol conducator asumat de cel ce delega: – delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului facut de o echipa / un manager pe o anumta perioada de timp (de obicei redusa),
– delegarea ca instrument de dezvoltare profesionala indiciduala si/sau crestere a leadershipului intregii echipe, actiune care se desfasoara pe un timp mai indelungat.
Cu alte cuvinte, motivarea delegarii tine de insasi rolul asumat de conducator. Un manager delega pentru a echilibra o debalansare temporara a incarcaturii de munca asupra sa sau a echipei sale, in timp ce un lider delega cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilitati si comportamente la nivel de subordinat sau de echipa din subordine.
Ingredientele unei delegari complete
Fie ca esti manager, fie ca esti lider, nu este suficient sa delegi si atat. Este nevoie sa fii eficient in acest demers si sa urmaresti a il construi astfel incat intradevar sa slujeasca scopului pentru care delegi. Atat marii manageri cat si marii lideri reusesc sa faca acest lucru, folosind o reteta bine elaborata. Iata ingredientele acestei retete:
Concentrarea pe celalalt si nu pe nevoile personale. Un bun conducator este acela care foloseste delegarea pentru a raspunde unei nevoi legata de ceilalti si nu de el personal.
Identificarea competentelor celui care ii este delegat este un ingredient fundamental. Nu toata lumea are cunostintele si mai ales abilitatile de aindeplini sarcina delegata. Un manager care nu reuseste sa identifice la angajatul sau competentele necesare realizarii sarcinii este un manager ce pregateste scena pentru frustrare si esec. Un lider, insa, poate lua decizia de a delega tocmai pentru ca identifica la angajatul sau o carenta de competente, scopul delegarii fiind cel de a il invata si de a ii da competenta practica de care are nevoie. Numai ca in acest caz, sarcina este securizata (adica nerealizarea ei are consecinte asumate de lider) si toata atentia liderului cade asupra procesului de formare.
Identificatea angajamentului pe care cel care primeste delegarea il are este si ea importanta. Nu toti cei ce primesc delegari au motivatia de a face toate eforturile de a indeplini sarcina delegata. Sa nu uitam ca, in ultima instanta, nimeni nu il scuteste de sarcinile pe care le avea, iar succesul in realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil in mod normal de sarcina, adica seful sau. De aceea, atat managerul cat si liderul, nu e bine sa pirneasca de la premiza ca primirea unei delegari este un deziderat pentru subalternii lor. Este important sa fie identificate acele elemente de natura sa motiveze angajatul si aici motivarea strict extrinseca se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie sa se apeleze la motivarea intrinseca, ceea ce presupune o buna cunoastere personala a angajatului.
Definirea rezultatului asteptat este fundamentul succesului. Orice buna perfomanta incepe prin definirea unor obiective clare, specifice, masurabile. Daca nu sunt stabilite obiective clare, specifice, masurabile, atunci nu ai ce masura si daca nu ai ce masura nu ai cum sa stii daca performanta asteptata a fost indeplinita sau nu. Pentru a elimina in totalitate o sursa importanta de neintelegeri si ulterior frustrari este o idee buna sa explicitati aceste obiective in totalitatea lor.
Definirea limitelor delagarii, adica cine are autoritatea de a face si in ce intervale aceasta autoritate ii permite sa ia decizii. Aici sunt de clarificat cateva nuante. In primul rand, delegarea necesita o linie erarhica. Nu pot colegii sa isi delege intre ei. Un alt aspect este acela a ceea ce este delegat. O sarcina nu pate fi delegata decat de catre cel care este reponsabil sa o execute, adica o are in fisa de post, in regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasata direct. O data stabilit acest lucru, rezulta ca delegarea sarcinii nu conduce si la delegarea responsabilitatii. Cu alte cuvinte, cel care delega, isi pastreaza responsabilitatea asupra sarcii delegate si implicit a consecintelor modului in care este realizata de persoana din subordine caruia i-a delegat-o. In acelasi timp persoana careia i se deleaga sarcina poarta responsabilitatea (mai ales daca a existat asumarea) indeplinirii sarcinii cu buna credinta. In acest context, apare definirea limitelor delegarii. Cel responsabil, care deleaga, este cel care defineste aceste limite si le expliciteaza atat catre cel catre care delega, cat si catre cei implicati in procesul implinirii sarcinii. Definirea limitelor delegarii poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.
Nu poti insa disparea inca din peisaj si sa lasi sarmanul angajat prada sarcinilor tale. Unul din ultimele doua elemente fundamentale este disponibilitatea conducatorului. Asta inseamna ca ramai alaturi de angajat pentru a oferi indrumare, control, directie si suport. In cazul in care ai decis sa joci rolul de lider este limpede ca tu esti cel care asista si in acest caz pe langa directie, indrumare si suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific si imediat. In cazul in care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control. In oricare dintre situatii este nevoie de intalniri unu la unu, comunicare si in cazul echipelor de staff meating-uri si chiar staff retreat-uri. O alta recomandare de buna parctiva este aceea a incheierii realizarii sarcinii cu raportarea ei si o analiza a performantelor obtinute, imediat sau cat se poate de aproape de momentul finalizarii. Initiativa acestei anlize o are cel ce delega, iar iminenta sa e bine sa fie anuntata inca de la momentul delegarii ca un moment de analiza si nu de evaluare.
Disparitia celui ce delega din peisajul realizarii sarcinii seamna cu o abdicare si nu mai este delegare, iar acest lucru este de evitat.
Am lasat la final ingredientul carear trebui sa existe in relatia de delegare inca de la inceputul ei si pana la finalul ei: setarea unei relatii de incredere. Nu numai ca este cel mai important ingredient, dar este si cel mai greu de obtinut. Increderea nu poate fi invocata sau afirmata. Ea se construieste o data cu relatia sef – subordonat si creste sau se diminueaza prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la caparul sau de relatie. Imi place sa spun ca increderea este exponentul din ecuatia delegarii si asta pentru ca in lipsa increderii, toate celelalte ingrediente in orice cantitate ar abunda au valoarea oricarui numar ridicat la puterea zero. In schimb cu cat increderea este mai mare si reciproca cu atat indiferent cat de putine ingrediente am avea, valoarea lor se asemana unui numar mic ridicat la o putere mare.
In intreaga mea experienta am vazut cum increderea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci cand multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tarie.
Tu ce ingrediente folosesti cand delegi? Comenteaza mai jos sau spune-ne povestea unei delegari reusite la office@learn-me.ro. Nu uita sa anonimizezi persoanele si compania.
Noi cream mediul care te formeaza !