• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Planificare strategica

  • 0

Solutii de pre – angajare

Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:

  1. majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
  2. volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.

Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.

Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.

Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):

  1. programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
  2. programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare

Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.

In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.

Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:

PROGRAME PRE-ANGAJARE

Internshipuri

Burse de invatare

Sponsorizarea unor proiecte relevante

Schimburi de experienta

Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala

Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza

Programe de CSR

Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare

Prototipizare

PROGRAME DE INCLUDERE

Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice

Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei

ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta

Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori

Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara

Intervizare si supervizare

Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor

Exit interview

Prototipizare

Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.


  • 0

Intraprenorul

Intraprenorul este angajatul companiei tale care dezvolta consecvent un comportament antreprenorial la locul sau de munca. Este antreprenorul fara antrepriza, dar la fel de devotat companiei in care lucreaza precum este si antreprenorul.

Fiecare angajat sau colaborator este nevoie sa fie motivat pentru a contribui prin eforturile sale la succesul proiectului, echipei, companiei. Ideea de a fi seful propriei echipe, propriului departament nu este noua pentru middle management, insa ducerea acestui concept mai departe, pana la angajatii companiei este unul din elementele care vor face in timp (nu foarte lung) diferenta.

De aceea, a oferi oportunitatea angajatilor de a conduce propria “afacere” in cadrul companiei, aduce ca beneficii imediate pentru companie:

• un aport insemnat de efort asumat de angajat,
• mobilizarea intregii integritati a angajatului
• sentimentul de proprietar al efortului comun in companie
• un nivel maxim de incredere, transparenta si bune practici pe care englezii le-ar numi accountability.

Desigur ca, asa ceva se gaseste si in orice alta companie, diferenta este insa aceea ca aici toate cele patru elemente sunt asumate de angajat ca obiective mai importante decat rolul lor in companie si KPI-urile pe care le au.

Acesti angajati nu mai sunt motivati de bani (oricum nici un angajat nu reuseste sa fie prea mult timp motivat doar de bani), ei sunt motivati si condusi in actiunile lor de succesul companiei, proiectului, echipei lor. Acesta este motivul pentru care pun rolul lor si indicatorii de perfomanta pe locul secund si decid sa isi asume riscuri “nebunesti” sa gandeasca outside the box, sa isi foloseasca toate resursele pentru a gasi ideile si punerea lor in practica ce va diferentia compania lor. Aceasta abordare duce la crearea unui mediu cultural organizational de o efervescenta creatoare mult mai bogata decat cea formata artificial prin team buildinguri si staff retreaturi.

Multe companii isi creaza laboratoare de idei sau incubatoare de idei pentru a putea aduce inovatia si creativitatea in sanul lor, insa sa ai o cultura organizationala bazata pe intreprenori, inseamna sa faci asta constant, consecvent si organic in compania ta.

Acum, daca v-am convins ca este util sa construiti intraprenoriatul in companie, se pune intrebarea daca este usor sa faci asta? Cu siguranta la inceput nu va fi usor deloc. Depinde cat de departe esti de spiritul antreprenorial, cu cat mai departe, cu atat mai mult timp va trece pana ce intraprenoriatul va incepe sa functioneze. Dar rabdarea si consecventa in acest demers, da roade inzecite.

In primul rand, este nevoie de un lider care sa traiasca spiritul antreprenorial, care sa insufle incredere prin transparenta, onestitatea, predictibilitatea si corectitudinea sa. Un lider care poate face acest lucru zi de zi. Un lider care pretuieste oamenii la fel de mult precum compania, departamentul sau echipa. Un lider care sa se poata rupe de dorinta de a face el tot, de a controla tot, un lider care slujeste angajatilor sai.

Conceptul de lider slujitor sau lider cu capul in jos il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader, MeReU@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al doilea rand, este nevoie sa se renunte la modelul de crestere lineara si sa se adopte un model de crestere organica. Un model in care compania, in functie de resursele pe care le are si potentialul pietei, oscileaza intre crestere si stagnare pentru a putea obtine cel mai bun randament pentru eforturile sale. Cresterea organica nu inseamna a creste din cand in cand, ci a creste atunci cand bazele sunt sustenabile, iar asta asigura un viitor companiei.

Conceptul de crestere organica il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al treilea rand, este nevoie sa se deschida optiunea de a gresi programatic. Fara a experimenta, este imposibil sa creezi si sa inovezi, indiferent de domeniu. Iar a experimenta este imposibil fara sa gresesti. De aceea, este atat de important un mediu in care a gresi este nu numai dezirabil, ci si programatic. A gresi putin (adica cu consecinte suportabile), experimental si asumat inseamna de fapt a evita cataclismul unei greseli ce va lovi organizatia si o va scoate de pe piata. Acest lucru inseamna sa prototipizezi initiativele companiei, iar rezultatele nu ezita sa se arate.

Mai multe despre prototipizarea initiativelor in cadrul companiei si folosirea lor in dezvoltarea organica puteti invata in ecosistemul de incatare Strategic@SuperTeam.

In fine, gasesti ca poate fi util pentru compania ta? Incearca de maine sa prototipizezi insasi ideea de a avea intraprenori in companie. Dar nu uita ca, primul lucru pe care e nevoie sa il faci, este sa incepi cu tine insuti!

Succes!


  • 0

Motivarea angajatilor prin autonomie

Foarte frecvent sunt asaltat in cursurile mele  – de la formare de echipa, echipe eficiente, planificare strategica, management de proiect pana la cursuri de management si leadership –  de intrebarea:

“Cum pot sa imi motivez oamenii, atata timp cat nu le pot creste salariile sau da un bonus, o prima, ceva, orice?”

Atat de des ma intalnresc cu aceasta intrebare si mai ales, cu acest tip de solicitare gen panaceu universal, incat m-am decis sa scriu “reteta piramidonului motivarii universale” pentru angajati, lucratori si voluntari.

Sa ne lamurim. Nu cred absolut in asemenea retete! …Mai precis, in efectul lor curativ. In general, solutiile cu efect universal imi displac pentru ca acest efect scontat cu surle si trambite refuza sa apara in realitate. Pentru mine este evident ca orice solutie este inalt dependenta de modul in care este inteleasa si aplicata, de contextul in care este aplicata si de personalitatea celor implicati in aplicare. Aceasta dependenta este atat de mare incat, poate schimba radical rezultatul scontat pentru care a fost construita solutia.

Simt insa nevoia sa va impartasesc ca, in ciuda celor afirmate mai sus, am constatat ca uneori solutiile universale ajuta, chiar si doar prin efectul lor placebo. Prin urmare, iata-ma la lucru in incercarea de a construi o serie de articole de tip “universal”. Azi, “piramidonul motivarii”

Pentru a putea prescrie piramidonul meu e nevoie mai intai de a identifica simptomele si apoi a stabili un diagnostic.

Simptomele se instaleaza insidios si se manifesta prin comportamente specifice: angajatul ce reusea sa fie la un moment dat implicat, eficient, poate chiar entuziast, incepe sa nu mai aiba entuziasm, este mai mereu in intarziere, obosit, posac si rezistenta sa la frustrare scade constant. In munca pe care o face angajatul incep sa apara inconsistente, apoi treaba incepe sa fie incompleta, se omit detaliile pana la forme acute de tip treaba facuta de mantuiala, superficial, doar de ochii clientului sau ai sefului (depinde cine se uita!). Interesant de urmarit sunt ceea ce se cheama “acte ratate”, greseli ortografice sau de formulare care apar ca mici neatentii, dar care poarta semnificatia unui mesaj transmis inconsistent, ca spre exemplu:

Seful meu are resurse inferioare de a lua decizii.

in loc de

Seful meu are resurse interioare de a lua decizii.

.

In fata unei asemenea simptomatologii, diagnosticul este simplu: DEMOTIVAREA ANGAJATULUI, LUCRATORULUI, VOLUNTARULUI. Ceea ce surprinde este ca, “bolnavul” ce sufera de demotivare este de cele mai multe ori format din tandemul sef – angajat. Si, prin urmare schema de tratament, piramidonul universal al trebui dat acestui tandem si nu cum se intampla de obicei, doar angajatului.

Schema de tratament cuprinde mai multa medicatie. In acest articol am sa va prezint “piramidonul universal” al motivarii: AUTONOMIA.

Oamenii sunt prin definitie construiti ca fiinte autonome, dornice sa poata decide asupra modului in care traiesc, muncesc, se bucura, interactioneaza cu alti oameni etc. Din pacate insa, modul in care s-au format relatiile de munca intre sef si angajat sunt inca la fel ca pe timpul revolutiei industriale, adica cu mai bine de doua secole in urma. Aceste relatii erau la vremea rspectiva foarte puternic structurate, pline de programari, proceduri, ghidari imperative. Daca ne gandim la o tabacarie din mahalaua Bucurestilor anilor 1850, pare firesc un grad atat de mare de structurare a muncii. Angajatul avea un nivel precar de educatie si instruire, venea din mahalaua orasului fara nici un fel de scoala sau traditie in familie si in aceste conditii initiativa personala era garantia spre esec. In fata unui motor cu aburi angajatul nostru avea o intreaga lista cu treburi pe care TREBUIA sa le faca si lucruri pe care NU AVEA VOIE sa le faca. Astazi insa, angajatul anului 2014, este inalt educat (in medie peste 12 ani de educatie) si are acces la informatii, cunostinte si o capacitate de comunicare inimaginabila in raport cu tabacarul nostru. Deci, iata de ce, lista cu ce trebuie si ce nu trebuie, este perimata.

“TREBUIE!”devine astfel, contributorul principal la dezvoltarea unui angajat supus cerintelor, dar cu un angajament extrem de scazut in a ajuta seful, echipa, departamentul, clientul sau compania sa atinga rezultate peste cerintele standardului minim.

Mi-am pus intrebarea de ce a supravietuit acest sistem invechit al lui “trebuie” daca se dovedeste ineficient. Cine l-a conservat atat de bine in ultimele doua secole. Ei bine, raspunsul ce l-am gasit implica doi vinovati: scoala si sefii de echipe, departamente si companii.

Scoala (dintr-un motiv pe care Sir Ken Robins il semnaeaza inca din anii 2000) creaza pe banda rulanta (ca intr-o fabrica victoriana din timpul revolutiei industriale) generatii de angajati pregatiti sa fie supusi si recompensati in raport cu modul in care raspund cerintelor lui TREBUIE! / NU TREBUIE!

De la seful de echipa si pana la CEO-ul de multinationala, trasarea si controlul lui TREBUIE! / NU TREBUIE! este abordarea ideala pentru a garanta standardul minim de performanta. Ce daca asta limiteaza compania in spectrul mediocritatii. Seful este asigurat!

Dar ce ar fi daca sefii si in general, cultura organizationala a companiei, ar permite mai multa autonomie? Ce s-ar intampla? Cum ar putea functiona asa ceva?

In fapt este foarte simplu: tot ceea ce seful e nevoie sa hotarasca este sa inceapa sa ii acode angajatului mai multa incredere si libertate de a lua decizii autonom. La inceput ar fi nevoie de incurajare pentru a trece peste reflexele mai vechi. Nivelul de autonomie poate creste treptat pe masura ce se instaleaza si o noua cultura organizationala.

Astfel se poate trece treptat de la munca pe sarcina, catre munca pe rezultate, seful avand posibilitatea de a se opri cu fiecare dintre angajatii lui la nivelul de competenta aferent.

Nivele de autonomie ale angajatului Seful decide pentru angajat Angajatul este invitat sa decida
Nivel zero ce, unde, cum, cand si cu cine sau cu ce este de facut. sa faca intocmai cum i s-a cerut. 
Nivel minim ce, unde, cum si cand este de facut. cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel mediu ce, unde si cum este de facut. cand, cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel crescut ce si unde este de facut. cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel foarte mare ce este de facut. unde, cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel maxim  rezultate generale de performanta. a optimiza prin inovare si creativitate ce, unde, cum, cand cu cine sau cu ce face pentru a atinge rezultatele asteptate.

Aceasta abordare manageriala aduce mai multa creativitate din partea sefilor in selectarea si formarea angajatilor, precum si claritate si responsabilitate in asumarea rezultatelor asteptate din partea angajatilor. Cere de asemenea, grija si preocupare din partea sefilor, precum si un tratament individualizat fata de angajati pentru a obtine cele mai bune rezultate.

Functioneaza un asemenea sistam? Raspunsul este categoric DA! O intreaga filozofie e pe cale sa se nasca pe aceste baze. Am aplicat aceasta filozofie cu clienti ai mei si a functionat in fiecare situatie, creand angajati mai motivati si implicati in ceea ce lucreaza. Functioneaza pentru ca ii trateaza pe angajati ca adulti responsabili, autonomi, creativi, ceea ce si sunt. Pentru ca le respecta natura lor profund umana.

Iata “piramidonul” meu. Folositi-l cu responsabilitate!

Contraindicatii: nu are contraindicatii cunoscute.

Reactii adverse: atunci cand sistemul acesta este implementat impreuna cu aroganta sefului care stie ce face sau ca pe o favoare pentru angajati, poate naste alergii si alte reactii adverse.

Succes si feriti-va de supradoze!


  • 0

Delegarea

Fie ca e vorba de planificarea strategica, fie ca este vorba de management operational sau de proiect, delegarea este unul din indtrumentele indispensabile atat managerului, cat si ale liderului. De aceea, imi propun ca in acest articol sa abordam cateva aspecte ale acestui instrument.

Ce nu este delegarea
Vreau sa spun, inca de la inceput, ca pe cat de simpla pare delegarea, ea nu este chiar atat de facila si la indemana oricui. Si vreau sa clarific inca de pe acum, ca a spune cuiva ce sa faca in locul tau (eventual munca care nu iti place) nu este – in viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degraba un proces de deresponsabilizare a conducatorului. Delegarea nu este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fisei de post a conducatorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducatorului si echipei sale.

Delegarea presupune de asemenea o relatie ierarhica, in care superiorul delega catre subordonat. Exista si forme de delegare care inverseaza acest sens, o data prin managing up, sau manage the boss, forma speciala de abordare a relatiei angajat – angajator, respectiv prin delegarea inapoi, forma disfunctionala a relatiei superior – subordonat. Celor doua forme de schimbare a sensului delegarii le voi dedica articole separate, acum concentrandu-ma asupra formei clasice de delegare.

Motivatia delegarii
In viziunea mea, delegarea are doua motivatii posibile, fiecare determinand in fapt si tipul de rol conducator asumat de cel ce delega: – delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului facut de o echipa / un manager pe o anumta perioada de timp (de obicei redusa),
– delegarea ca instrument de dezvoltare profesionala indiciduala si/sau crestere a leadershipului intregii echipe, actiune care se desfasoara pe un timp mai indelungat.

Cu alte cuvinte, motivarea delegarii tine de insasi rolul asumat de conducator. Un manager delega pentru a echilibra o debalansare temporara a incarcaturii de munca asupra sa sau a echipei sale, in timp ce un lider delega cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilitati si comportamente la nivel de subordinat sau de echipa din subordine.

Ingredientele unei delegari complete
Fie ca esti manager, fie ca esti lider, nu este suficient sa delegi si atat. Este nevoie sa fii eficient in acest demers si sa urmaresti a il construi astfel incat intradevar sa slujeasca scopului pentru care delegi. Atat marii manageri cat si marii lideri reusesc sa faca acest lucru, folosind o reteta bine elaborata. Iata ingredientele acestei retete:

Concentrarea pe celalalt si nu pe nevoile personale. Un bun conducator este acela care foloseste delegarea pentru a raspunde unei nevoi legata de ceilalti si nu de el personal.

Identificarea competentelor celui care ii este delegat este un ingredient fundamental. Nu toata lumea are cunostintele si mai ales abilitatile de aindeplini sarcina delegata. Un manager care nu reuseste sa identifice la angajatul sau competentele necesare realizarii sarcinii este un manager ce pregateste scena pentru frustrare si esec. Un lider, insa, poate lua decizia de a delega tocmai pentru ca identifica la angajatul sau o carenta de competente, scopul delegarii fiind cel de a il invata si de a ii da competenta practica de care are nevoie. Numai ca in acest caz, sarcina este securizata (adica nerealizarea ei are consecinte asumate de lider) si toata atentia liderului cade asupra procesului de formare.

Identificatea angajamentului pe care cel care primeste delegarea il are este si ea importanta. Nu toti cei ce primesc delegari au motivatia de a face toate eforturile de a indeplini sarcina delegata. Sa nu uitam ca, in ultima instanta, nimeni nu il scuteste de sarcinile pe care le avea, iar succesul in realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil in mod normal de sarcina, adica seful sau. De aceea, atat managerul cat si liderul, nu e bine sa pirneasca de la premiza ca primirea unei delegari este un deziderat pentru subalternii lor. Este important sa fie identificate acele elemente de natura sa motiveze angajatul si aici motivarea strict extrinseca se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie sa se apeleze la motivarea intrinseca, ceea ce presupune o buna cunoastere personala a angajatului.

Definirea rezultatului asteptat este fundamentul succesului. Orice buna perfomanta incepe prin definirea unor obiective clare, specifice, masurabile. Daca nu sunt stabilite obiective clare, specifice, masurabile, atunci nu ai ce masura si daca nu ai ce masura nu ai cum sa stii daca performanta asteptata a fost indeplinita sau nu. Pentru a elimina in totalitate o sursa importanta de neintelegeri si ulterior frustrari este o idee buna sa explicitati aceste obiective in totalitatea lor.

Definirea limitelor delagarii, adica cine are autoritatea de a face si in ce intervale aceasta autoritate ii permite sa ia decizii. Aici sunt de clarificat cateva nuante. In primul rand, delegarea necesita o linie erarhica. Nu pot colegii sa isi delege intre ei. Un alt aspect este acela a ceea ce este delegat. O sarcina nu pate fi delegata decat de catre cel care este reponsabil sa o execute, adica o are in fisa de post, in regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasata direct. O data stabilit acest lucru, rezulta ca delegarea sarcinii nu conduce si la delegarea responsabilitatii. Cu alte cuvinte, cel care delega, isi pastreaza responsabilitatea asupra sarcii delegate si implicit a consecintelor modului in care este realizata de persoana din subordine caruia i-a delegat-o. In acelasi timp persoana careia i se deleaga sarcina poarta responsabilitatea (mai ales daca a existat asumarea) indeplinirii sarcinii cu buna credinta. In acest context, apare definirea limitelor delegarii. Cel responsabil, care deleaga, este cel care defineste aceste limite si le expliciteaza atat catre cel catre care delega, cat si catre cei implicati in procesul implinirii sarcinii. Definirea limitelor delegarii poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.

Nu poti insa disparea inca din peisaj si sa lasi sarmanul angajat prada sarcinilor tale. Unul din ultimele doua elemente fundamentale este disponibilitatea conducatorului. Asta inseamna ca ramai alaturi de angajat pentru a oferi indrumare, control, directie si suport. In cazul in care ai decis sa joci rolul de lider este limpede ca tu esti cel care asista si in acest caz pe langa directie, indrumare si suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific si imediat. In cazul in care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control. In oricare dintre situatii este nevoie de intalniri unu la unu, comunicare si in cazul echipelor de staff meating-uri si chiar staff retreat-uri. O alta recomandare de buna parctiva este aceea a incheierii realizarii sarcinii cu raportarea ei si o analiza a performantelor obtinute, imediat sau cat se poate de aproape de momentul finalizarii. Initiativa acestei anlize o are cel ce delega, iar iminenta sa e bine sa fie anuntata inca de la momentul delegarii ca un moment de analiza si nu de evaluare.

Disparitia celui ce delega din peisajul realizarii sarcinii seamna cu o abdicare si nu mai este delegare, iar acest lucru este de evitat.

Am lasat la final ingredientul carear trebui sa existe in relatia de delegare inca de la inceputul ei si pana la finalul ei: setarea unei relatii de incredere. Nu numai ca este cel mai important ingredient, dar este si cel mai greu de obtinut. Increderea nu poate fi invocata sau afirmata. Ea se construieste o data cu relatia sef – subordonat si creste sau se diminueaza prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la caparul sau de relatie. Imi place sa spun ca increderea este exponentul din ecuatia delegarii si asta pentru ca in lipsa increderii, toate celelalte ingrediente in orice cantitate ar abunda au valoarea oricarui numar ridicat la puterea zero. In schimb cu cat increderea este mai mare si reciproca cu atat indiferent cat de putine ingrediente am avea, valoarea lor se asemana unui numar mic ridicat la o putere mare.

In intreaga mea experienta am vazut cum increderea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci cand multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tarie.

Tu ce ingrediente folosesti cand delegi? Comenteaza mai jos sau spune-ne povestea unei delegari reusite la office@learn-me.ro. Nu uita sa anonimizezi persoanele si compania.


  • 0

Planul strategic a murit. Traiasca stategia adaptativa

Tags : 

O abordare de mijloc in planificarea corporatista

Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.

Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii, haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.

Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.

Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:

trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.

informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.

liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul luptei, sa fie simpla si clara.

Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa  dea roade pana in anii 80.

O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie “tulburata” de dezvoltarea tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor. Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in toate structurile. Dar – de departe – cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice, numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare, viitorul a devenit si mai greu predictibil.

Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai spune “start-up” si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook, liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice strategic compania.

Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.

In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata provocarilor viitorului.

In acest context Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu teoriei lor, pe care o prezint in continuare:

Strategia adaptativa

Ceea ce este nevoie in zilele noastre – in opinia celor doi cercetatori si practicieni – este o strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers  si adaptabilitate.

Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.

In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarter-ului, la toate nivelele existente in companie.

In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea noastra.

In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.

In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb, companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii “fa un plan si apoi tine-te de el” condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit, propunem o abordare “stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza”, abordare care are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.

Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:

  1. Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca putem face ceva care sa conteze?
  2. Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
  3. Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
  4. De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?

 

Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu Dwight D. Eisenhower:

“Plans is uselless, but planning is everything

⚜ ⚜ ⚜ ⚜ ⚜

Acest material are la baza articolul “The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy” scris de Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower


  • 0

Cine imi conduce corabia

In timp ce lucram la definirea stregiei impreuna cu un client cineva m-a provocat sa explic ce este si ce nu este strategia ca sa inteleaga mai bine atat procesul cat si sa-si calibreze corect asteptarile.

Este despre viziune nu despre planificare, este despre identitatea si directia organizatiei, despre cine sunt si ce vreau sa fac si nu despre cum fac sa ajung acolo (planificare strategica si/sau operationala) – raspunde la intrebarile de tip ce, nu la intrebarile de tip cum.

Omul care m-a intrebat parea sa fi inteles cumva la nivel de concept dar isi dorea in mod evident sa vada mai bine cum se aplica practic ce spun, cum o sa reuseasca pe viitor sa separe preocuparie strategice de cele operationale.

Ce este si ce nu este strategia

Strategia nu este gut feeling, nu inseamna decizii reactive sau politici de tip me too; eforturile pe care le faci pe termen scurt ca sa impaci bancile, analistii, clientii, shareholderii nu sunt strategice.

Este strategic sa ma intreb si sa-mi raspund in ce fel interactiunea cu mediul extern si intern al organizatiei imi va afecta identitatea, cultura, dezvoltarea noilor produse, pietele pe care voi activa, capabilitatile si procesele; este operational sa ma intreb cum aceleasi influente imi vor afecta veniturile.

Este strategic sa stiu ce ma face sa activez in industria pe care mi-am ales-o, ce scop imi propun sa servesc atat pentru mine cat si pentru clientii mei si care sunt principiile ce imi vor calauzi activitatea.

Este strategic sa stabilesc care sunt criteriile cele mai importante pe care le voi lua in calcul in luarea deciziilor – deciziile in sine pot fi strategice sau operationale in functie de ce preocupari adreseaza.

Este strategic sa-mi identific avantajul competitiv prezent si, fie sa il rafinez, fie sa-l completez sau modific pentru un viitor mai luminos.

Este strategic sa stiu ce capabilitati trebuie sa atrag si ce capabilitati nu-mi mai sunt la fel de utile pentru a-mi pune viziunea in practica.

Este strategic sa inteleg care sunt procesele cheie in organizatie pentru a ajunge la rezultat. Sa stabilesc obiectivele acestor procese, adica exact ce este de imbunatatit la ele si cum voi masura perfectionarea lor este tot strategic.

Ce nu tine loc de strategie

Ce  inteleg mai putin cei care se uita la viitor din perspectiva strict financiara este ca atingerea obiectivelor financiare ar trebui sa fie rezultatul implementarii strategiei si nu strategia in sine. Sa ating un venit de 10 lei pe an este cum masor succesul si-mi spune mai nimic (daca nu chiar nimic) despre ce ma va face sa ajung acolo.

Planificarea, fie ea si pe termen lung, este o proiectie a trecutului in viitor si ca atare atinge superficial sau ignora complet aspectele mai devreme mentionate si asta este motivul pentru care nu poate tine niciodata loc de strategie.

Faptul ca executivul de top sau echipa de top nu a stabilit in mod voit o strategie nu inseamna ca ea nu exista. Orice companie care functioneaza are produse, piete, procese, structura organizationala, cultura si sisteme de recompensare a performantei, adica o strategie by default.

Strategie by default

Ce e rau in strategia by default ? Ea nu este viziunea executivului sau a echipei de top asa ca poti linistit sa te intrebi cine iti conduce corabia si daca te satisface ca nu esti tu acela e in regula, cu conditia sa intelegi exact ce iti asumi. Implicarea executivului de top pana in maduva micromanagementului – care este cazul cel mai intalnit – nu tine loc de viziune. De cele mai multe ori abordarea asta creeaza presiuni inumane pe cel care o foloseste si frustrari imense ca nimeni nu-l intelege si nu poate delega nici cele mai simple sarcini.

Daca executivul din fruntea organizatiei nu-si impune viziunea, in cazul strategiei by default, cine da directia organizatiei? intr-un singur cuvant hazardul. Mai explicit influentele si presiunile din mediul extern cum ar fi miscarile competitorilor, presiunile din partea bancilor, clientii care vor mai mult, mai repede, mai ieftin.

Din mediu intern directia va fi influentata de deciziile pe care le iau angajatii companiei. Fara o intelegere clara a unei directii comune oamenii isi for folosi proprile presupuneri despre directia optima ca sistem de ghidare a deciziilor. Mai mult stresul creste si motivarea scade pentru ca ei sunt impinsi sa faca ceva fara sa stie in ce scop. Sunt obligati sa-si raspunda la intrebarea cum facem fara sa aiba raspunsul la intrebarea ce facem.

Lipsa viziunii sau lipsa intelegerii comune a directiei aduce indecizie, incremenire in practici prafuite, lipsa de initiativa si atmosfera incarcata in toata organizatia. Angajatii, departamentele, functiunile  se vor duce natural spre independenta, spre protejarea efortului si interesului individual sau de grup si nu spre a adauga valoare intregului prin conlucrare eficienta.

Teoria spune ca executivul de top isi petrece 70% din timp adresand preocuparile strategice si aloca numai 30% din timp preocuparilor operationale. Tu cati astfel de oameni cunosti?

Articol aparut in revista AIDA.


  • 0

Cand mai mult inseamna mai putin?

Tags : 

Luna august 2013 a fost scena pe care retailerul JCPanny ne-a aratat de ce in planificarea strategica mai mult inseamna mai putin.

JCPanny traverseaza o perioada dificila, ceea ce nu este nou pentru marii retaileri, intr-o perioada de criza ce se intinde deja de cativa ani buni pe piata americana. Ceea ce este interesant (desi nu tocmai original) este forma in care top managementul intelege sa gandeasca strategic. Lantul de magazine se lupta in prezent sa implementeze nu una ci doua directii strategice, bazate pe aceeasi gandire / orientare catre cresterea indicatorilor companiei, dar cu proiectie in timp total diferita.

In timp ce Bill Ackman se uita la cresterea companiei pe termen scurt, Howard Schultz isi pune banii in crestrea sustenabila pe termen lung. Desigur ca este prematur sa spunem care este strategia cea mai buna, eu insa – poate si prin prisma mocasinilor de antreprenor – as miza pe cresterea sustenabila. Nu suna capitalist, dar parca este mai responsabil (doar daca reuseste).

Divergentele de opinie sunt firesti, mai ales in management, dar diferentele de viziune sunt cat se poate de paguboase, mai ales cand se transeaza cu votul portofelului.

Pana la urma actionarii au transat: 80% dinte ei au votat schimbarea managerului general Mike Ullman, mergand pe calea cea mai scurta (inca o data nu si cea mai sigura). Intrebarea care ramane este daca top managementul va accepta faptul ca in planificarea strategica o strategie este suficienta pentru a salva compania, doua sunt suficiente pentru a o distruge.

Vezi articolul original:
Shareholder’s Best Intrests

Tema de reflexie: Descrie ce ai face in cazul in care ai fi ales noul CEO.


  • 0

Managing Up

Tags : 

Zilele trecute, citeam articolul lui Cheryl Marquez (Master the Fine Art of Manageing Up). Conceptul, in sine unul interesant, uneori l-am intalnit sub denumirea de “manage the boss”. El aduce ideea de a privi dintr-o perspectiva noua relatia atat de delicata dintre sef si subordonat.

Ceea ce imi place foarte mult la acest concept este ca sparge mitul superioritatii in actiune a sefului in aceasta relatie, atat de puternic intiparit in culturile paternaliste, cum sunt multe dintre cele pe care le-am intalnit. Iata ca acum discutam despre ce poate face subalternul pentru superior, aducand ceea ce intuitiv simteam ca ar trebui sa regasim in fiecare relatie profesionala, adica un echilibru in raportul de forte. Tocmai de aceea, voi renunta pe mai departe la a denumi relatia ca fiind relatia dintre sef si subaltern. Am sa-i dau o aura de relatie in dublu sens numind-o relatia manager – angajat.

Sa luam acum intr-o analiza mai ampla modul in care Cheryl propune sa echilibram relatia.

Tine-ti managerul informat

Un sfat a carui utilitate am descoperit-o timpuriu. Intotdeauna am incercat sa imi impresionez managerii cu care am lucrat, mai ales pe cel fata de care raportam direct. Iar metoda pe care o credeam cea mai potrivita a fost aceea de a le face surprize, placute consideram eu. Ceea ce am descoperit destul de repede, a fost sa constat ca managerii mei nu se bucurau de surprizele mele si adesea ceea ce eu consideram a fi o surpriza placuta se dovedea a fi una nu tocmai placuta tocmai prin caracterul ei de surpriza. Asa am aflat eu ca managerii au nevoie sa fie informati, sa stie ce faci pentru a putea sa-ti ofere suportul, asistenta si cadrul in care sa performezi. Astfel va sincronizati prioritatile, iar eforturile mele ca angajat devin mai productive din perspectiva managerului meu.

Fii proactiv

Parerea mea este ca a fi proactiv, inseamna sa gandesti pasii managerului tau si sa vii in intampinarea lor. Numai ca, acest lucru e nevoie sa fie facut cu precautie. Managerul tau are o alta perspectiva asupra muncii, proiectelor, task-urilor, decat o ai tu. De aceea, o asemenea proactivitate nu poate fi utila decat pe baza unui feeadback constant cu managerul tau.

In alta parte, insa – vad eu – foarte utila proactivitatea: dezvoltarea propriilor proiecte la care lucrezi, constanta preocupare de a aduce inovatie si plus valoare in ceea ce faci. Aici ii e managerului tau dificil sa intervina si prin urmare, aici contributia ta conteaza. Preia ownership-ul propriilor proiecte si task-uri, vorbeste despre asta cu managerul si actioneaza.

Daca ai o problema, rezolv-o!

Acest ultim sfat al lui Cheryl este deja unul notoriu. Acest lucru nu ii reduce cu nimic valoarea. De fapt, tot in opinia mea, cautarea solutiilor la problemele ce apar este cadrul cel mai propice pentru inovare, iar rezolvarea unei probleme reale, este in sine, plus valoare.

Managing up sau managing down

Desi toate cele afirmate de Cheryl sunt foarte pertinente, mai este un aspect important care cred ca schimba radical paradigma: managing the boss inseamna sa ne uitam in sus sau in jos?

Ideea de a ne uita in sus a fost asociata cu a ne uita la seful nostru si vine din pozitionarea sefului in organigrama; intotdeauna mai sus decat angajatii sai. Fiecare organigrama, indiferent de forma grafica pe care o ia, are seful lucratorilor mai sus decat acestia, iar sefii lor sunt la randul lor mai sus, si tot asa pana se ajunge la seful suprem (CEO, consiliu director etc.).

Dar ce este o organigrama pana la urma? Richard Branson scria candva ca, “atata timp cat angajatul sta cu fata la seful sau, ca la omul de la care ii vine salariul si seful – la randul sau – sta cu fata la seful sau tot ca la omul de care depinde salariul sau, organigrama este de fapt o forma de a aseza intreaga firma catre seful suprem si cu spatele la client.”

Pentru a evita sa se intample acest lucru, companiile au inceput sa vorbeasca despre intoarcerea cu fata la client, despre companiile orientate catre client. Acest lucru se obtine aparent usor, propunand angajatilor care sunt interfata cu clientul, sa se intoarca la acesta si sa inceapa sa devina atent la nevoile acestuia. Usor de spus, numai ca asta presupune sa se intoarca cu spatele la omul de care depinde salariul sau. Nimeni nu va face aceasta, pana cand seful angajatului nu se va intoarce cu fata catre clientul sau (angajatul) si cu spatele la cel se ii plateste lui salariul. Astfel, a orienta compania catre client, inseamna de fapt a intoarce fiecare om al companiei catre clientul sau (intern sau extern), facand ca salariul, primele, recunoasterea etc. sa fie legate de performanta in relatia cu clientul sau si nu, performanta in relatia cu seful sau. Clientul companiei devine astfel managerul, iar anagajatul subalternul sau. Nimic nou pana aici, numai ca mai departe seful angajatului devine acum – printr-o rasturnare de paradigma subordonatul angajatului, iar CEO-ul, subordonatul middle managementului.

Cu alte cuvinte sarcina fiecarui manager se transforma din conducerea subalternului sau, in crearea cadrului pentru ca acesta sa performeze. Managerul ajunge sa lucreze in slujba angajatului sau, precum acesta lucreaza in slujba clientului companiei.

Iata deci cum management up, devine managnement down.

Si acum, cateva intrebari de reflexie:

  1. Daca angajatul lucreaza la binele clientului si managerul la binele angajatului etc. cine mai lucreaza la binele companiei?
  2. Daca managerul devine subalternul angajatului, atunci inseamna ca acesta din urma va castiga un portofoliu, salariu si alte recompense mai mari decat primul?

Cautare

Calendar poster

November 2017
M T W T F S S
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !