• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Category Archives: Remote Team

  • -

ADEZIV… dovadă de încredere

Eu si Tu, suntem doi din cei care avem șansa să dăm lumii ce avem mai bun în noi.

Putem face aceasta numai dacă între mine si tine, devenim conștienți că există o relație și ea este asemeni unui organism viu. Ea – relația – este necesar a fi hranită și curățată. Prin ea doar noi putem face să circule un combustibil premium, numit ÎNCREDERE.

El poate circula de la sine, te poți trezi simțindu-i presiunea prin vene, pentru că ceva din mine, citindu-ți privirea, s-a topit și curge prin vene. Îmi facilitează deciziile rapide și îmi crește puterea de a acționa alături de tine. Mă simt inspirată și creativă, sunt gata să continuăm un drum ce doar se zărea între noi. Contribui cu idei, cu acțiuni concrete. Mă sprijin pe sentimente și pot trece peste simțăminte de moment. Îmi ascult emoțiile mai bine și pot construi pe ele, împreună cu tine.

Combustibilul acesta premium are ceva foarte special, e încălzit de gesturi consistente, de acțiuni promise și împlinite la timpul potrivit, de curajul de a “mă” spune frumos, onest la timp și în egală măsură de a asculta cu putere pauzele dintre cuvinte.

De cele mai multe ori însă, el nu circulă de la sine. Pentru că avem nevoie de el în relațiile noastre importante, atunci alimentăm. Iti propun sa alimentam la benzinaria E.S.P.E.R.E cu ADEZIV.

ADEZIV este un instrument creat de mine, Cristina Elena Neguț, pornind de la propunerea maestrului Jacques Salome, făcută prin cursurile susținute de Aleth Nacquet. Prin ea am cunoscut conceptul Aport/Așteptări/Intoleranțe. L-am aplicat prima oară în relația cu Cristian (soțul meu) și apoi în relația cu Irina, fiica mea ce avea pe atunci vreo 8 ani. L-am prezentat la cea de a VII-a ediție a Colocviului ESPERE la Paris in 2011.

Mai presus de toate, i-am trăit valoarea, eu însămi. Am simțit puterea clarității și a cunoașterii explicite. Așa mi-am câștigat la rândul meu 🙂 încrederea de a șlefui un instrument la care nu numai numele este atractiv și sugestiv, ci detaliile de aplicare sunt structurante, simple și și-au demonstrat si ele valoarea în relațiile celor cu care am lucrat. Așa a apărut ADeZIV.

De mai bine de 9 ani îl folosesc și în trainiguri, în deschiderea grupurilor cu care lucrez cel puțin o zi. În 2010, grație unui bun prieten cu care am susținut sesiunea de comunicare într-un curs de fundraising, e-ul mic din ADeZIV a devenit E-mare în toată puterea cuvântului. L-am aplicat apoi prima oară la clasele de copiii în care animam atelierele de comunicare, în 2013.

Noi înșine în firmele sau proiectele în care am lucrat: Habitat Management Team și apoi IOCC, SOS Satele Copiilor sau FORTE am folosit acest instrument pentru clarificare și pentru fundamentarea unei calități a relațiilor noastre profesionale.
Au urmat apoi companii mai mici sau mai mari care l-au cunoscut întâi în trainingurile cu noi și care i-au intuit valoarea în relațiile de unu la unu între angajați și pe relațiile ierarhice. L-am aplicat în procese consistente, în agenții de media, în clinici medicale în școli și gradinițe, publice sau private din toată țara, în ONG-uri mai mici sau mai mari.

ADEZIV-ul a reușit peste tot unde a ajuns să transforme relațiile profesionale dintre oameni. Oamenii s-au bucurat de ei înșiși și de ceea ce au mai bun de oferit și de primit de la ceilalți.
Am descoperit că el așează lucrurile deasupra sarcinilor sau obiectivelor cuprinse în fișa de post, el vizează calitatea relaționării, modului în care mă aștept să fiu tratat și contribuie semnificativ la creșterea productivității și a creativității echipelor profesionale.

Așadar, astăzi vă pot propune un instrument final, complet, testat, alimentator al încrederii în relație și ofertant pentru construirea unor relații armonioase, vii și sănătoase.

Dar, să devin explicită…:)

Definiție:

ADEZIV este un instrument explicit de limpezire al manierelor de relaționare pe termen lung. Este un instrument ce se desfășoară în doi timpi: individual și apoi dialog al părților.

ADEZIV este un acronim.
A – ce Așteptari ai în această relație?
D – ce Dai în această relație?
E – care este modul în care te încarci cu Energie?
ZI – care este Zona de Intoleranță (în această relație și în general, în viața ta)?
V – facem să devină Viu, prin dialog deschis, tot ceea ce am exprimat mai sus.

În următoarele două articole voi descrie modalitatțile de aplicare concretă a instrumentului în relația de unu la unu: cu un coleg, subaltern sau chiar șef și în cel de-al doilea în relația cu un grup.

Mulțumesc din inimă pentru interesul tău!


  • -

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Cei ce ucid angajatul prin uitare

Pr. Cleopa spune citându-l pe Marcu Ascetul “Trei sunt uriașii care ucid sufletul: uitarea, neștiința si trândăvia.”

Toate acestea trei ucid si angajamentul. Desigur ca neștiința este echivalentul lipsei de competentă, iar trândăvia lipsa implicării. Amândouă sunt in foarte mare măsura responsabilitatea angajatului si despre ele am mai vorbit la angajament.

Dar ce se întâmpla cu uitarea? Uitarea le cuprinde pe cele doua capete ce sunt responsabilitatea preponderenta a șefului ierarhic direct: claritatea si recunoașterea. Ce legătura are uitarea cu cele doua? Simplu. Daca in cazul angajatului atât competenta cât si implicarea necesita eforturi de a fi obținute, vasta majoritate a conducătorilor au deja, fără nici un efort, atât claritatea cât si recunoașterea. Căci, dacă e clar cuiva ce vrea șeful tău acela e chiar șeful tău. Iar a te recunoaște pentru munca ta bine făcută necesita mai multă atenție decât abilitați speciale. Si cu toate acestea conducătorii nu își fac datoria ce le revine din contractul de angajare (vezi articolul despre angajament). De ce? Întrebați fiind răspund cu un singur motiv: uita. Iată, prin urmare, rolul uitării in nelucrarea angajaților.

Ce ar fi de facut?

  • Trimite si tu solutiile tale si vei primi solutiile lui Cristian Negut, formator in management si leadership performant.

  • 0

Solutii de pre – angajare

Criza mondiala a pus un accent din ce in ce mai ridicat asupra performanteleor pe care le obtin angajatii prin doua procese consecutive:

  1. majoritatea companiilor s-au contractat ca si numar de angajati si in mod natural i-au pastrat pe cei cu performante bune.
  2. volumul angajarilor s-a redus si in acelasi timp apetitul angajatorilor de a risca performante posibile in locul celor sigure.

Acest fenomen a dus, desigur, la o presiune neintalnita in anii 2000 asupra preformantelor individuale pe care le poate da un angajat. Iar aceste performante sunt direct legate de puterea de a conecta cunostintele si mai ales abilitatile si comportamentele angajatului cu nevoile, procesele si cultura organizatiei.

Astfel a devenit extrem de important pentru angajatori sa poata identifica exact angajatul care are acele cunostinte si mai ales abilitati si comportamente ce se muleaza perfect pe organizatia angajatoare. Daca in termeni de cunostinte aceste lucruri pot fi destul de simplu si in acelasi timp riguros verificate, in termeni de abilitati si comportamente este imposibil sa poata fi facut acest lucru intr-un interval de tip 2-3 serii de interviui. Ceea ce inseamna ca este momentul ca angajatorii sa inventeze mecanisme noi cu caresa poata selecta angajatul protrivit.

Apar astfel doua tipuri de procese ce pot fi derulate de angajatori in tandem cu organizatiile lor (listate in ordinea frecventei cu care sunt folosite):

  1. programe de includere si evaluare desfasurate imediat post angajare
  2. programe de pre-angajare si evaluare desfasurate inainte de angajare

Primele sunt programe care implica persoanele angajate si care se afla in perioada de proba, in timp ce a doua categorie de programe se adreseaza unui grup tinta din care organizatia, respectiv angajatorul se gandeste sa recruteze viitori angajati. Programele pre-angajare vizeaza informarea si pergaitrea practica unor viitori posibili candidati, in timp ce programele de includere vizeaza finalizarea pregatirii si integrarea in organizatie, echipe, cultura organizationala. Desfasurate impreuna, putem spune, ca programele pre-angajare pregatesc grupul tinta pentru acomodarea cu viitoarea pozitie, in timp ce programele de includere desavarsesc formarea si mai ales certifica compatibilitatea cu pozitia deja ocupata. Daca vreti, programele pre-angajare fac lista scurta pentru angajare, in timp ce programele de includere certifica angajarea.

In mod practic programele pre-angajare se desfasoara constant, tot timpul anului, iar programele de includere se desfasoara pe un termen de la 1 la 6 luni, in functie de pozitia ocupata, uneori, pentru pozitii speciale pot fi si mai lungi. In cazul companiilor mari, cu un turn0ver de personal semnificativ, programele de includere devin si ele permanente.

Tipuri de procese incluse in programele pre si post angajare sunt:

PROGRAME PRE-ANGAJARE

Internshipuri

Burse de invatare

Sponsorizarea unor proiecte relevante

Schimburi de experienta

Oferirea de informatii consistente despre companie, politici, cultura organizationala

Parteneriate cu institutii de invatamant, ONG-uri sau institute de cercetare cu scopul dezoltarii si inovarii domeniului in care compania activeaza

Programe de CSR

Portal de pre-angajare pentru cei care doresc sa se invormeze si sa contribuie in vederea selectarii la angajare

Prototipizare

PROGRAME DE INCLUDERE

Prezentarea si crearea relatiilor profesionale colegiale si ierarhice

Internalizarea procedurilor si proceselor generale si specifice ale companiei

ADeZiV cu persoanele cu interactiune si importanta crescuta

Training, e-learning, coaching cu echipe profesioniste de formatori

Coaching 1 la 1 cu seful direct sau un angajat exceptional pe pozitie similara

Intervizare si supervizare

Planuri de actiune si progres pe termen scurt, monitorizare si feedback regulat si finalizate cu evaluarea performantelor

Exit interview

Prototipizare

Daca doresti sa obtii combinatia potrivita organizatiei tale de programe pre si post angajare care sa iti certifice echipa de anagajati performanti pe care ti-o doresti, nu ezita sa ne contactezi la office@learning-ecosystem.org si putem construi pentru tine soluii la cheie.


  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


  • 0

Gamification (including social media) for team development

Tags : 

Hi!

I start this post to present the evolution of our collaborative project regard gamification in team development. This post will be kept in English to facilitate collaboration of our colleagues from Creativity, Innovation and Change course held by Coursera and Pennsylvania State University.

If you enjoy to collaborate with as, you are welcome. All you must do is to leave a replay on this post and subscribe on it. We will be kept on track.

Read More

Cautare

Calendar poster

September 2017
M T W T F S S
« May    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !