• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Obiceiul. Unitatea de masura a schimbarii

  • 0

Obiceiul. Unitatea de masura a schimbarii

 

1 ianuarie. Astazi orasul a fost linistit. In mare parte, pentru ca restaurantele, cafenelele  si magazinele au fost inchise. Lumea a stat mai mult in casa, datorita celor 10 grade cu minus care iti ingheata aproape instant respiratia. Si pentru a se recupera dupa petrecerea din seara Anului Nou. Si nu in ultimul rand, pentru a se mai aduna  dupa anul lung si intens care tocmai s-a incheiat.

Inceputul de an este marcat de obiceiuri: unele ancestrale, precum sorcova sau mersul cu ursul. Acestea sunt intalnite mai ales la sate, in comunitatile pastratoare de traditii in care cetele de tineri ureaza gazdelor de bine pentru noul an. Cetateanul urban incearca sa tina scorul strans si echilibreaza balanta cu obiceiuri de factura mai recenta, nelipsite insa de sens si incarcatura simbolica menita sa ii aduca prosperitate in anul care incepe: redactarea de obiective si rezolutii!

Un timp considerabil mi-am setat obiective marete, a caror implinire necesita incordarea vointei pe perioade lungi de timp – un an era de cele mai multe ori prea putin pentru a le indeplini chiar si numai pe unele din ele, nicidecum pe toate. Lista mea de dorinte sau obiective arata ca o scrisoare exhaustiva catre Mos Craciun. Dar pentru ca sarbatoarea deja trecuse si Mos Craciun deja isi facuse treaba pentru urmatoarele 12 luni, inceputul anului ma prindea in blockstarturi doar pe mine, cot la cot cu pomelnicul lung de asteptari, dorinte, ambitii, rezolutii pentru urmatoarele 365 de zile.

Si pentru ca o data cu anul incepeau la fel de brusc si activitatile lucrative, vechile mele metehne ma prindeau din urma nu mai departe de instalarea primaverii. Investitia in abonamentul pe tot anul la sala, facut cu religiozitate in 2 ianuarie, se auto-executa fara implicarea mea. Marimea numarului de lecturi pe care mi le propusesem ramanea la fel de dezarmanta. Si, o data cu acumularea acestor mici frustrari, scadeau vertiginos increderea si energia ca as putea da gata macar o parte din lista de tinte.

Aceasta ruleta ruseasca de inceput de an s-a repetat in cateva secvente. Toate la fel de dezamagitoare. De fiecare data, sentimentul era ca imi lasam viata condusa de niste tinte externe care la un anumit moment se intorceau impotriva mea. Reflectand putin la mecanismul care se declansa, mi-am dat seama ca atentia mea era centrata in tot timpul acesta pe viitor, pe starea de la capatul implinirii listei. Aceasta reverie, o fata morgana care se auto alimenta timp de cateva saptamani, se ascundea imediat ce te apropiai de ea. Era clar, asa nu se mai putea! Pentru mine treaba nu mai putea functiona in felul asta!

Ajutata de niste lecturi avute pe parcursul catorva ani, am decis sa pastrez obiectivele dar sa fac o mica schimbare: sa imi mut atentia de pe obiectiv, de pe starea finala din viitor, asupra momentului de acum, in care pot actiona concret pentru a implini ceva, orice. Practic, sa sparg obiectivul in comportamente observabile, actionabile si masurabile, care ar putea duce la implinirea lui. Sa imi creez niste obiceiuri noi care sa sustina obiectivele propuse, noi si ele. Usor de zis, nu atat de usor de facut… insa nu imposibil! Rezultatele au inceput sa vina dupa o vreme, si asta m-a ajutat sa raman in process, un proces in care inca ma aflu si in care sper sa raman buna vreme.

Mai jos, listez cativa pasi care pe mine m-au ajutat si pe care ii vei gasi utili o data ce ii vei incerca. Ia-i nu ca pe un decalog al schimbarii, ci ca pe o busola care ar putea sa te duca mai aproape de ce iti doresti cu adevarat sa implinesti.

  1. Fa o lista cuprinzatoare cu toate obiectivele si cu dorintele tale. Pune-le pe toate, sa nu ramana vreunul care sa te “bantuie”.
  2. Pune-le la dospit cateva zile, in care nu te gandesti la ele. Lasa-ti subconstientul sa-si faca treaba. Apoi reia lista si aranjeaza-le dupa prioritati. Nu e momentul sa exagerezi cu rigurozitatea, daca esti tipul acesta. In mod suprinzator vei observa ca se vor cerne cele cu adevarat importante de “micile mofturi” – pe care nu e musai sa le stergi de pe lista, poti sa le pui doar mai la coada.
  3. Sparge aceste obiective in lucruri de facut:
    • azi,
    • maine,
    • saptamana aceasta.

Acest pas este crucial. Eu nu pot sa acord garantii despre mine pentru un an, dar ”astazi”, “maine” si “peste 7 zile” sunt orizonturi de timp pe care simt ca le pot controla. Asta imi da increderea si linistea de care am nevoie sa pot actiona.

  1. Vei avea asadar o lista de lucruri de facut, de rutine sau obiceiuri! Ai grija sa incapa toate in calendarul tau. Eu am o vorba nu foarte apreciata de prietenii mei spontani – daca nu e in calendar, nu se intampla! Asa am ajuns sa imi notez orele de trezire, timpul pentru masa, sport, prioritatile de munca, timpul pentru cumparaturi, timpul de petrecut cu prietenii… si nu pentru ca as fi din fire prea structurata. Si eu, cu gratie chiar, ma inscriu pe lista spontanilor. Dar am nevoie de aceasta structura sa dau gata cu bine lista de lucruri de facut dintr-o zi, astfel inca peste o luna, un an, doi, sa implinesc niste lucruri pe care le consider pline de sens.
  2. Cand treci la treaba, ia, daca poti, aceste noi obiceiuri unul cate unul. Vointa ta se comporta ca un muschi care pe alocuri poate suferi “intinderi”, mai ales cand jonglezi cu mai multe bile deodata. Sa iei aceste obiceiuri pe rand, ar fi desigur, varianta ideala. Daca esti lacom, ca mine, vei incepe cu toate in acelasi timp. Cu toate sau cu cateva, e ok si asa, daca esti dispus sa ai mai multa rabdare si sa iti cresti toleranta in fata propriilor esecuri.
  3. Vei incepe sa pui in practica aceste rutine. Si vei esua. Dar vei si reusi La inceput poate mai rar, apoi vei reusi din ce in ce mai des. Nu spera la 100% implementare a unui obicei nou in prima saptamana, nici chiar in prima luna. Eu de fapt nu am obsesia lui 100%, prefer sa urmaresc mai degraba progesul. E ok daca ceea ce iti doresti sa se intample, in cele din urma se intampla! Nu e musai sa se intample repede! De fapt, daca ma intrebi, cu cat procesul e mai lung (evident, in limitele de timp date pentru implinirea obictivului), cu atat mai bine. Asa dai timp corpului tau sa integreze noua deprindere. Daca vrei sa slabesti, gandeste-te de exemplu cat timp ti-a luat ca sa te ingrasi? Si de cand esti asa? De 1 an? 3? 10 ani? Nu ar fi un pic nedrept sa ii ceri corpului tau sa slabeasca in 2 luni pentru ca sa arati tu bine la nunta prietenei tale?
  4. Asadar, o sa scartaie la inceput. E ok! Face parte din proces. O sa calci stramb si o sa fii tentat sa renunti…
  5. Ooo, dar cat de tentat o sa fii sa renunti. NU O FACE. Orice ai face, revino la planul tau!
  6. Esueaza, si revino la plan! Si straduieste-te sa faci acele lucruri pe care ti le-ai propus, chiar si cu o imbunatatire incrementala a aplicarii noului tau comportament!
  7. Si esueaza, si revino inapoi in proces!
  8. Incet, incet, daca ai rabdare cu tine, o sa observi ca se intampla lucruri. Ca in ultima luna ai facut sport de doua ori pe saptamana, timp de 4 saptamani, fata de luna trecuta cand ai ajuns la sala de 3 ori in total. Ca in ultima saptamana ai reusit sa citesti 20 de pagini in 4 zile din 7, asa ca ai terminat, intr-un final apoteotic, “Razboi si pace”, pe care il taraiai dupa tine de 2 ani. Ca in ultimele 3 luni ai investit 6 ore sa fii voluntar pentru copiii cu down, si asta ti-a dat o energie fantastica timp de o saptamana la birou, timp in care ai fost mai atent cu toata lumea si mult mai pe faza la intalnirea de board – ceea ce nu a fost trecut cu vederea de VP ;)!
  9. Bucura-te de fiecare succes. Fa-ti poze de progres, printeaza-le si pune-le alaturi de obiectivele printate si ele. E important sa stii ca inainte sa ai minus 10 kg, o sa ai minus 3, si apoi minus 5, si apoi minus 7… si toate astea sunt prilejuri de a te bucura de tine si de procesul tau! Chiar nu e cazul sa astepti pana la final ca sa celebrezi – o poti face si e bine sa o faci si pe parcurs, de cate ori ai chef!
  10. O bucurie e mult mai mare daca e impartasita si lucreaza mult mai mult in favoarea ta, ajutandu-te sa integrezi mai adanc comportamentul nou adoptat! Impartaseste rezultatele tale, mici sau mari, cu un prieten bun, cu sotul sau sotia, cu copiii tai – ei sunt oricum fanii tai numarul unu, gata sa te sustina neconditionat in orice iti trece prin cap! Alatura-te unei comunitati de oameni interesati de aceleasi lucruri ca tine si bucura-te impreuna cu ei, de succesul tau si al lor!
  11. Ia-ti timp pentru recunostinta! Fii recunoscator pentru beneficiile pe care noul comportament le are in viata ta. Pentru darurile pe care ti le aduce, tie si celor din jur. Exprima aceasta recunostinta intr-o scrisoare, intr-un desen, sau intr-un gand bun, de multumire, indreptat catre Dumnezeu!
  12. Cand te simti incredintat ca ai deprins pe deplin noul comportament si ca esti un fel de sensei in practicarea acestuia, da-l mai departe altora! Inspira alti oameni care isi doresc sa isi insuseasca acest comportament. Daca ai reusit sa citesti tot ce ti-ai propus, cheama-ti prietenii si faceti un club de lectura. Daca ai invatat un sport nou, preda-l voluntar unor copii dintr-un centru de zi. Daca ai devenit mai eficient la job si mai stapan pe timpul tau, fa-ti un blog cu mici retete de a creste eficienta personala! In felul acesta, dand din ceea ce tu deja detii, vei reusi, printr-un minunat paradox, sa inmultesti acest lucru.

Unul din cele mai importante obiective ale mele pe anul acesta este sa citesc minim 30 de pagini pe zi, timp de 5 zile pe saptamana. In a face acest lucru, am nevoie sa investesc 30 – 40 de minute, de luni pana vineri. Daca voi reusi, la finalul anului voi fi citit cel putin 22 de carti, de 350 de pagini in medie. Si asta exceptand weekendurile si concediile, cand as putea sa imi depasesc obiectivul! Nu e rau deloc, pentru inceput, as zice! Acest obiectiv ma energizeaza teribil, este realist si de abia astept sa va tin la curent cu evolutia lui!

Lasa un comentariu in sectiunea imediat urmatoare si inspira-ne prin impartasirea obiectivelor tale pe anul acesta. Si prinde puteri din propria impartasire pentru a implini ceea ce ti-ai propus!

Daca ai nevoie de suport pe termen mai lung in a-ti atinge obiectivele personale si profesionale, da-mi un email pe adresa monica@learning-ecosystem.org si  putem pune umarul impreuna pentru a te ajuta sa implinesti ce ti-ai propus!

Un an care te aduca pe tine la finalul lui, multumit si multumind!

[contact-form][contact-field label=’Name’ type=’name’ required=’1’/][contact-field label=’Email’ type=’email’ required=’1’/][contact-field label=’Website’ type=’url’/][contact-field label=’Comment’ type=’textarea’ required=’1’/][/contact-form]


  • 0

Serviciul – un ecosistem de invatare

Bazat pe ceea ce stim despre neuroplasticitate, pare logic ca oamenii cu servicii mai solicitante din punct de vedere mental sa aiba o minte mai ascutita, o data cu trecerea anilor. Acum insa, un nou studiu al Universitatii din Edinburgh a si dovedit acest lucru, certificand ca un serviciu solicitant mental este foarte probabil sa intarzie procesele de imbatranire mentala. Studiul a examinat oameni – atat barbati, cat si femei – cu varste de 70 de ani, care au fost implicati in cercetari anterioare si care au fost testati cand erau copii, cu teste de inteligenta. Astfel au descoperit ca oamenii care au avut servicii solicitante mental (inclusiv munci complexe sau operatiuni multiple) si-au mentinut sanatatea mentala, mai bine decat cei care nu au fost foarte solicitati.

Pare firesc ca oamenii care au avut servicii solicitante, ce presupuneau abilitati deosebite, si-au dezvoltat creierul in acest sens. Studiul arata insa, ca aceste abilitati existau inca din copilarie (in stadiu incipient), adica inca inainte ca persoanele respective sa se fi angajat in acele slujbe si acele slujbe sa le fi dezvoltat abilitatile.

Un alt efect al studiului a aratat ca: serviciile solicitante din punct de vedere mental, atunci cand implica relationarea cu diferiti oameni sau compilarea unui volum mare de informatii, pare sa fie pentru creier, la fel de sanatos ca absenta fumatului.

In concluzie, provocarea creierului cu sarcini solicitante poate scoate la iveala rezervele neuronale ale creierului, antrenand-ul pentru momentul in care efectele imbatranirii (dementa, senilitate, Alzaimer) ar incepe sa apara si astfel, incetinind procesele de imbatranire. Cercetatorii cauta acum sa vada cat de indelungate sunt aceste efecte, pe masura ce grupul studiat va imbatrani tot mai mult.

Prin urmare, vestea cea buna este ca un serviciu solicitant nu te omoara, ci dimpotriva te pregateste pentru o batranete frumoasa. Iata cum serviciul de zi cu zi poate deveni propriul ecosistem de invatare complet personalizat.

Pentru cei care doresc sa citeasca studiul in original (in limba engleza) il pot accesa aici.


  • 0

The dirty little secret of online learning: Students are bored and dropping out

By Todd Tauber March 21, 2013

Todd Tauber works on business development and strategy at Nomadic Learning. He previously co-founded the Economist’s education division.

The dirty little secret of online learning: Students are bored and dropping out

Online education has been around for a long time. But massive open online courses are finally making it respectable. Maybe even cool. Let’s not forget, though, that they are still experiments. And despite being “massively overhyped” (even in the eyes of their most dyed-in-the-wool supporters), they are not actually having a massive impact on students yet. So let’s review what we’ve learned so far. Because if online education is going to be useful for learners, then it’s time for online learning to grow up.

Hundreds of courses are now available from dozens of the world’s best universities and professors. There’s been a steady stream of glowing public relations and growing credibility among employers. There’s even an acronym for massive open online courses that’s gone mainstream: MOOCs. The four major MOOC platforms (Coursera, edX, Udacity and Udemy) have attracted at least 4 million sign-ups to date. Many of those people are working adults looking to pick up new technical or business skills, or update old ones, in order to advance their careers.

So far, though, online courses are not building a massively better-skilled workforce.

Sure, a few free, open, online courses have generated eye-popping registration numbers, upwards of 200,000 in some cases. However the average enrollment for MOOCs is more like 30,000 to 50,000. The real problem, though, is that more than 90% of these would-be learners don’t finish. Many don’t even start the courses for which they are registered. And a lot of those who finish don’t take another one. That means the number of people actually learning anything substantial is much less massive than the PR suggests.

Not So Massive After All

So why are all these students falling asleep, virtually, in their digital classes? Mainly because the people putting education online are still thinking in terms of classrooms. And despite incorporating “decades of research on how students learn best”, the world has changed a lot in just the last few years. Here’s just one example of how: Before smartphones, we went online roughly five times a day, in long chunks, according to Joe Kraus, a partner at Google Ventures. Today, with smartphones, it’s 27 times, in much shorter bursts. Twentieth century instructional methods just don’t work as well for busy, distracted 21st-century learners.

Another big issue, especially for non-traditional students, is that learning has to fit in between life and work. In a recent Duke University survey of MOOC students, for example, the most commonly cited barrier to completion was “lack of time/amount of time required.” Yet most of today’s online courses basically consist of reading assignments, lecture videos, homework problems and quizzes. They might be broken up into short lessons, but they still follow the same old linear, 14- to 20-week long structure of a semester. So is it really surprising that so many of the students in a recent University of California, Irvine massive online microeconomics course couldn’t be bothered to read the textbook or supplemental learning materials?

To be fair, there’s always going to be dropouts when learning is voluntary. According to the MASIE Center, a think tank focused on the intersection of learning and technology, only 32% of people even start on-the-job e-learning courses if they’re not required. That’s fine if nobody pays or expects much. But considering the stakes for learners, not to mention the massive amounts of money and brain power being invested in creating online courses, we should expect better. Companies paying for training or tuition reimbursement certainly will.

Fortunately, we won’t have to wait long because a lot of smart people are already putting a lot of thought, work and money into making them better. The National Science Foundation, for example, is funding a study by MIT researchers to understand exactly why the vast majority of MOOC students don’t make it to the finish line. Carnegie Mellon University, meanwhile, is spending $500,000 to $1 million to create each of 15 new courses based on up-to-date research into how adults learn online. And investments in next generation adaptive learning technologies are surging.

Before education can be effective, though, you first need to grab and hold learners’ attention. So these people would be smart to start by recognizing that learning online is not the same as it is in a classroom. And they should take some cues from the companies that are excelling at captivating easily distracted, constantly connected people on the same computers, smartphones and tablets where they will be learning.

If they do that, they’ll see that digital learning needs to become much more mobile, personal and social. That may sound obvious, but it’s apparently not. At last count, for example, only 34% of college faculty are using social media for teaching. As Carson Kahn, an educational technology specialist at the City University of New York, puts it, “education lags 30 years behind most of the world, and 50 years behind Silicon Valley.”

Let’s start with mobile first. Around 83% of millennials–today’s college students, entry-level workforce and emerging managers and entrepreneurs–literally sleep with their smartphones and consumers have doubled the time they spend on mobile apps in the last two years (to about two hours a day now). Facebook, for one, recognized that most of its users are now coming from smartphones and tablets and that those people are engaging twice as much (in page views, interactions, consumption and production) as desktop or laptop users. That’s why they’re repositioning their entire strategy around mobile. And it’s why K-12 schools and colleges around the world are racing to put tablets in classrooms while some of the world’s biggest technology, education and media companies are racing to supply them.

“Mobile,” however, means more than just delivering the same old content on smartphones or tablets. Mobile education needs to be tailored for smaller, more limited, more intimate mobile devices. That means the user experience needs to be more streamlined and intuitive than today’s learning management systems. It also needs to be designed for the specific behaviors of mobile users. And mobile users are first and foremost easily distracted. More than 25% of them acknowledge that smartphones make it significantly harder to focus on a single task.

That’s because they’re not using their devices in classrooms or offices. They’re using them in noisy, public, social spaces, like trains, coffee shops or living rooms (or meetings, if we’re being really honest). Mobile content, then, needs to be “bite-sized,” visually stimulating and interactive. Because online, you have maybe five to 10 seconds to grab people’s attention, according to recent research by University of Massachusetts professor Ramesh Sitaraman. Instagram, Pinterest and YouTube, whose educational videos alone have been viewed more than 3 billion times, get all that. But in the age of information overload, good design and more content—even if it is short, beautiful, entertaining and accessible on any device—isn’t the whole answer.

Everyone has different interests and needs. Which brings us to personalization. As Khan Academy president Shantanu Sinah recently noted: “Students right now are kind of forced into a system where they’re pushed forward in almost an assembly line model.” But, he adds, “you can use technology to personalize the instruction and target what their individual needs are. You can fill those gaps, and when you do that and when you empower students to do that … the learning is so much more productive.” Amazon, Netflix and Pandora do that very effectively for books, TV shows and movies (“if you like this…”). Twitter and LinkedIn have been doing it for professional news and information, too.

Taking a cue from Twitter and LinkedIn, education online also needs to do a better job leveraging peer interaction and collaboration. Most MOOCs do already promote discussions among classmates to help with homework and grading. But the emergence of Twitter and LinkedIn (and soon Facebook) as go-to sources of professional insights shows that people want to actually learn from, and work with, their colleagues and business contacts just as much as from PhDs, editors and other experts. A recent Michigan State University study even found that students who used Twitter to engage with classmates as well as instructors “were more interested in the course material–and ultimately received higher grades.”

The MOOC providers, their institutional partners, education-technology entrepreneurs and even the big, traditional education publishers all understand this and they’re working hard to improve the state of affairs. Yet no one has quite put it all together yet. Surprisingly—or maybe not considering they spend more than $1 billion on technology—the institution who’s come closest so far is the University of Phoenix. Yes, that University of Phoenix, the one the US Senate accused of providing “an inferior education” last year.

The U of P’s new executive education course, Innovator’s Accelerator, developed with Silicon Valley design firm, IDEO, mixes short videos and frequent assessments with facilitated group projects, asynchronous collaboration and innovative tools designed specifically to drive participation. According to Inside Higher Ed, the results—a narrative, six-week learning experience—“are impressive, and honestly a bit worrying” for makers of traditional online courses. Just a few catches: It reportedly cost the university’s parent company, Apollo Group, millions of dollars to develop; it costs participants $1,999; and six weeks is still an awfully long time for many of today’s adult learners.

Online education has come a long way in a short time. Now it’s time to continue that evolution. If we can continue to improve quality and do a better job of fitting education into the way people actually learn now, we’ll be a lot closer to sustaining the original vision of effectively bringing high-quality education to scale. Meanwhile, it’s about time we accept that the future of online learning looks a lot like the University of Phoenix.


  • 0

Cum stimuleaza cititul creierul nostru?

Studiu interdisciplinar realizat de neurobiologul Natalie  Phillips de la Universitatea Stanford.

Phillips a incercat sa inteleaga cum cititul afecteaza creierul nostru si cum literatura modeleaza felul in care vedem viata.

Phillips a conceput impreuna cu cercetatori de la Stanford Center for Cognitive and Neurobiological Imaging un studiu bazat pe fMRI (RMN functional, un aparat care verifica activiatatea creierului in timpul functionarii sale).

A fost selectat un grup si li s-a cerut sa citeasca un text literar pentru placerea lor de a citi. Apoi li s-a cerut sa citeasca acelasi text mult mai atent si cu intentia de a ii face o analiza literara. Pentru a se asigura ca fiecare participant poate face trecerea de la un model de citire la celalalt, toti participantii selectati erau doctoranzi.

Cercetatorii au observat o schimbare semnificativa in activitatea creierului pe masura ce doctoranzii treceau de la un model de citire la altul. Citirea critica a crescut fluxul de sange in intreg creierul si in mod special in cortexul prefrontal, indicand o crestere a activitatii neuronale in special in aceasta parte a creierului, responsabila de functiile executive, de modul in care ne concentram atentia si coordonam aspectele complexe din viata noastra.

Desi studiile sunt inca la inceput in acest domeniu, Phillips crede ca modul in care citim poate fi un exercitiu foarte util pentru dezovltarea atentiei si concentrarii, pe langa deja cunoscutul efect de crestere a capacitiatii intelectuale.

Articol tradus dupa Lumosity.

  • 0

Intraprenorul

Intraprenorul este angajatul companiei tale care dezvolta consecvent un comportament antreprenorial la locul sau de munca. Este antreprenorul fara antrepriza, dar la fel de devotat companiei in care lucreaza precum este si antreprenorul.

Fiecare angajat sau colaborator este nevoie sa fie motivat pentru a contribui prin eforturile sale la succesul proiectului, echipei, companiei. Ideea de a fi seful propriei echipe, propriului departament nu este noua pentru middle management, insa ducerea acestui concept mai departe, pana la angajatii companiei este unul din elementele care vor face in timp (nu foarte lung) diferenta.

De aceea, a oferi oportunitatea angajatilor de a conduce propria “afacere” in cadrul companiei, aduce ca beneficii imediate pentru companie:

• un aport insemnat de efort asumat de angajat,
• mobilizarea intregii integritati a angajatului
• sentimentul de proprietar al efortului comun in companie
• un nivel maxim de incredere, transparenta si bune practici pe care englezii le-ar numi accountability.

Desigur ca, asa ceva se gaseste si in orice alta companie, diferenta este insa aceea ca aici toate cele patru elemente sunt asumate de angajat ca obiective mai importante decat rolul lor in companie si KPI-urile pe care le au.

Acesti angajati nu mai sunt motivati de bani (oricum nici un angajat nu reuseste sa fie prea mult timp motivat doar de bani), ei sunt motivati si condusi in actiunile lor de succesul companiei, proiectului, echipei lor. Acesta este motivul pentru care pun rolul lor si indicatorii de perfomanta pe locul secund si decid sa isi asume riscuri “nebunesti” sa gandeasca outside the box, sa isi foloseasca toate resursele pentru a gasi ideile si punerea lor in practica ce va diferentia compania lor. Aceasta abordare duce la crearea unui mediu cultural organizational de o efervescenta creatoare mult mai bogata decat cea formata artificial prin team buildinguri si staff retreaturi.

Multe companii isi creaza laboratoare de idei sau incubatoare de idei pentru a putea aduce inovatia si creativitatea in sanul lor, insa sa ai o cultura organizationala bazata pe intreprenori, inseamna sa faci asta constant, consecvent si organic in compania ta.

Acum, daca v-am convins ca este util sa construiti intraprenoriatul in companie, se pune intrebarea daca este usor sa faci asta? Cu siguranta la inceput nu va fi usor deloc. Depinde cat de departe esti de spiritul antreprenorial, cu cat mai departe, cu atat mai mult timp va trece pana ce intraprenoriatul va incepe sa functioneze. Dar rabdarea si consecventa in acest demers, da roade inzecite.

In primul rand, este nevoie de un lider care sa traiasca spiritul antreprenorial, care sa insufle incredere prin transparenta, onestitatea, predictibilitatea si corectitudinea sa. Un lider care poate face acest lucru zi de zi. Un lider care pretuieste oamenii la fel de mult precum compania, departamentul sau echipa. Un lider care sa se poata rupe de dorinta de a face el tot, de a controla tot, un lider care slujeste angajatilor sai.

Conceptul de lider slujitor sau lider cu capul in jos il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader, MeReU@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al doilea rand, este nevoie sa se renunte la modelul de crestere lineara si sa se adopte un model de crestere organica. Un model in care compania, in functie de resursele pe care le are si potentialul pietei, oscileaza intre crestere si stagnare pentru a putea obtine cel mai bun randament pentru eforturile sale. Cresterea organica nu inseamna a creste din cand in cand, ci a creste atunci cand bazele sunt sustenabile, iar asta asigura un viitor companiei.

Conceptul de crestere organica il puteti gasi detaliat in ecosistemele de invatare: M&L@SuperLeader si Stategic@SuperTeam.

In al treilea rand, este nevoie sa se deschida optiunea de a gresi programatic. Fara a experimenta, este imposibil sa creezi si sa inovezi, indiferent de domeniu. Iar a experimenta este imposibil fara sa gresesti. De aceea, este atat de important un mediu in care a gresi este nu numai dezirabil, ci si programatic. A gresi putin (adica cu consecinte suportabile), experimental si asumat inseamna de fapt a evita cataclismul unei greseli ce va lovi organizatia si o va scoate de pe piata. Acest lucru inseamna sa prototipizezi initiativele companiei, iar rezultatele nu ezita sa se arate.

Mai multe despre prototipizarea initiativelor in cadrul companiei si folosirea lor in dezvoltarea organica puteti invata in ecosistemul de incatare Strategic@SuperTeam.

In fine, gasesti ca poate fi util pentru compania ta? Incearca de maine sa prototipizezi insasi ideea de a avea intraprenori in companie. Dar nu uita ca, primul lucru pe care e nevoie sa il faci, este sa incepi cu tine insuti!

Succes!


  • 0

Fa ceva nou!

Tags : 

Indiferent unde te afli in calatoria ta prin viata, intotdeauna este ceva nou de invatat si explorat. Asa ca, anul acesta, luna aceasta, saptamana aceasta, maine, incearca sa adaugi o activitate noua rutinei din viata ta. Acest lucru poate sa iti ajute organismul, creierul in special, si iti va oferi pe termen lung o viata implinita. Pe termen scurt, poti in tot acest proces, sa descoperi ceva nou sau important despre tine.

Invata o limba straina!

limbi_straineInvatarea unei limbi straine poate face mai mult decat sa te ajute in calatoriile in strainatate. Multilingvismul necesita flexibilitatea de a comuta din logica unei limbi in logica alteia. Un studiu facut in 2010 si publicat in Language and Cognition a aratat ca, cei care folosesc uzual doua limbi pentru a citi/scrie/vorbi capata si o flexibilitate mai mare – antrenata – de a comuta de la o sarcina la alta sau de a trece de sarcinile vietii personale la sarcinile vietii profesionale. In plus, s-a observat ca in acelasi mod este antrenata capacitatea de a lua decizii, de a-si controla impulsurile si de a planifica realist.

 

Invata sa canti la un instrument!

Musical Instruments - violin, guitar and saxophone

 

Nu este nevoie sa devii un star rock, dar petrecand chiar si un numar limitat de ore practicand cantatul la un instrument muzical iti ajuti acuitatea cognitiva. Cercetatori de la Universitatea St. Andrews, urmarind muzicieni amatori au observat performante semnificativ superioare la testele cognitive, fata de cei care nu practica muzica. Muzicienii amatori au tendinta de a raspunde mai rapid, pastrand in acelasi timp acuratetea raspunsurilor. In plus, abilitatile lor de a coordona activitati motrice diferite pe fiecare din maini creste semnificativ. Deci, cumpara-ti o chitara, un blockflote, o muzicuta si treci la treaba!

 

Fa un bine!

milostenia

 

Cu cat esti mai altruist cu atat vei fi mai sanatos. In 2013, un studiu facut pe tineri voluntari care au lucrat 10 saptamani cu copii, au inregistrat o scadere a colesterolului si inflamatiilor, fata de tineri similari care nu voluntariaza. Aceste rezultate s-au inregistrat chiar si in situatii in care munca voluntara era una sedentara. Deci, ia decizia de a face ceva pentru cineva, in mod altruist. Treci de la simpla empatie la compasiune, treci de la sentiment la actiune si iti vei fi facut si tie un bine facand unul si celui de langa tine

 

Aventureaza-te in expeditii!

excursie

 

Aventura unei expeditii inedite poate fizic, sa iti schimbe sistemul nervos central. Intr-un studiu recent, citat de Lumosity, explorarea unor situatii inedite, intr-un mediu complet nou, a fortat cresterea semnificativa de noi conexiuni neuronale, in comparatie cu parteneri mai putin aventurosi. Acest studiu a demonstrat legatura directa dintre comportamentele individuale si neuroplasticitatea creierului, aruncand o noua lumina asupra modului in care ne dezvoltam personalitatea. Fie ca vrei sa calatoresti prin tara, pe jos, pe bicicleta, cu trenul sau masina, fie ca ai gasit noi trasee urbane de a ajunge la munca sau la prieteni, nu ezita sa explorezi in fiecare zi.

 

Mare sau mic, cauta ceva care sa te provoace si sa iti placa in acelasi timp, iar apoi intra pe retelele de socializare si impartaseste cu prietenii tai. Uimirea, incurajarile si competitia cu ei te vor tine in priza si constant in demersul tau.

 

(dupa un material Limosity)

  • 0

Motivarea angajatilor prin autonomie

Foarte frecvent sunt asaltat in cursurile mele  – de la formare de echipa, echipe eficiente, planificare strategica, management de proiect pana la cursuri de management si leadership –  de intrebarea:

“Cum pot sa imi motivez oamenii, atata timp cat nu le pot creste salariile sau da un bonus, o prima, ceva, orice?”

Atat de des ma intalnresc cu aceasta intrebare si mai ales, cu acest tip de solicitare gen panaceu universal, incat m-am decis sa scriu “reteta piramidonului motivarii universale” pentru angajati, lucratori si voluntari.

Sa ne lamurim. Nu cred absolut in asemenea retete! …Mai precis, in efectul lor curativ. In general, solutiile cu efect universal imi displac pentru ca acest efect scontat cu surle si trambite refuza sa apara in realitate. Pentru mine este evident ca orice solutie este inalt dependenta de modul in care este inteleasa si aplicata, de contextul in care este aplicata si de personalitatea celor implicati in aplicare. Aceasta dependenta este atat de mare incat, poate schimba radical rezultatul scontat pentru care a fost construita solutia.

Simt insa nevoia sa va impartasesc ca, in ciuda celor afirmate mai sus, am constatat ca uneori solutiile universale ajuta, chiar si doar prin efectul lor placebo. Prin urmare, iata-ma la lucru in incercarea de a construi o serie de articole de tip “universal”. Azi, “piramidonul motivarii”

Pentru a putea prescrie piramidonul meu e nevoie mai intai de a identifica simptomele si apoi a stabili un diagnostic.

Simptomele se instaleaza insidios si se manifesta prin comportamente specifice: angajatul ce reusea sa fie la un moment dat implicat, eficient, poate chiar entuziast, incepe sa nu mai aiba entuziasm, este mai mereu in intarziere, obosit, posac si rezistenta sa la frustrare scade constant. In munca pe care o face angajatul incep sa apara inconsistente, apoi treaba incepe sa fie incompleta, se omit detaliile pana la forme acute de tip treaba facuta de mantuiala, superficial, doar de ochii clientului sau ai sefului (depinde cine se uita!). Interesant de urmarit sunt ceea ce se cheama “acte ratate”, greseli ortografice sau de formulare care apar ca mici neatentii, dar care poarta semnificatia unui mesaj transmis inconsistent, ca spre exemplu:

Seful meu are resurse inferioare de a lua decizii.

in loc de

Seful meu are resurse interioare de a lua decizii.

.

In fata unei asemenea simptomatologii, diagnosticul este simplu: DEMOTIVAREA ANGAJATULUI, LUCRATORULUI, VOLUNTARULUI. Ceea ce surprinde este ca, “bolnavul” ce sufera de demotivare este de cele mai multe ori format din tandemul sef – angajat. Si, prin urmare schema de tratament, piramidonul universal al trebui dat acestui tandem si nu cum se intampla de obicei, doar angajatului.

Schema de tratament cuprinde mai multa medicatie. In acest articol am sa va prezint “piramidonul universal” al motivarii: AUTONOMIA.

Oamenii sunt prin definitie construiti ca fiinte autonome, dornice sa poata decide asupra modului in care traiesc, muncesc, se bucura, interactioneaza cu alti oameni etc. Din pacate insa, modul in care s-au format relatiile de munca intre sef si angajat sunt inca la fel ca pe timpul revolutiei industriale, adica cu mai bine de doua secole in urma. Aceste relatii erau la vremea rspectiva foarte puternic structurate, pline de programari, proceduri, ghidari imperative. Daca ne gandim la o tabacarie din mahalaua Bucurestilor anilor 1850, pare firesc un grad atat de mare de structurare a muncii. Angajatul avea un nivel precar de educatie si instruire, venea din mahalaua orasului fara nici un fel de scoala sau traditie in familie si in aceste conditii initiativa personala era garantia spre esec. In fata unui motor cu aburi angajatul nostru avea o intreaga lista cu treburi pe care TREBUIA sa le faca si lucruri pe care NU AVEA VOIE sa le faca. Astazi insa, angajatul anului 2014, este inalt educat (in medie peste 12 ani de educatie) si are acces la informatii, cunostinte si o capacitate de comunicare inimaginabila in raport cu tabacarul nostru. Deci, iata de ce, lista cu ce trebuie si ce nu trebuie, este perimata.

“TREBUIE!”devine astfel, contributorul principal la dezvoltarea unui angajat supus cerintelor, dar cu un angajament extrem de scazut in a ajuta seful, echipa, departamentul, clientul sau compania sa atinga rezultate peste cerintele standardului minim.

Mi-am pus intrebarea de ce a supravietuit acest sistem invechit al lui “trebuie” daca se dovedeste ineficient. Cine l-a conservat atat de bine in ultimele doua secole. Ei bine, raspunsul ce l-am gasit implica doi vinovati: scoala si sefii de echipe, departamente si companii.

Scoala (dintr-un motiv pe care Sir Ken Robins il semnaeaza inca din anii 2000) creaza pe banda rulanta (ca intr-o fabrica victoriana din timpul revolutiei industriale) generatii de angajati pregatiti sa fie supusi si recompensati in raport cu modul in care raspund cerintelor lui TREBUIE! / NU TREBUIE!

De la seful de echipa si pana la CEO-ul de multinationala, trasarea si controlul lui TREBUIE! / NU TREBUIE! este abordarea ideala pentru a garanta standardul minim de performanta. Ce daca asta limiteaza compania in spectrul mediocritatii. Seful este asigurat!

Dar ce ar fi daca sefii si in general, cultura organizationala a companiei, ar permite mai multa autonomie? Ce s-ar intampla? Cum ar putea functiona asa ceva?

In fapt este foarte simplu: tot ceea ce seful e nevoie sa hotarasca este sa inceapa sa ii acode angajatului mai multa incredere si libertate de a lua decizii autonom. La inceput ar fi nevoie de incurajare pentru a trece peste reflexele mai vechi. Nivelul de autonomie poate creste treptat pe masura ce se instaleaza si o noua cultura organizationala.

Astfel se poate trece treptat de la munca pe sarcina, catre munca pe rezultate, seful avand posibilitatea de a se opri cu fiecare dintre angajatii lui la nivelul de competenta aferent.

Nivele de autonomie ale angajatului Seful decide pentru angajat Angajatul este invitat sa decida
Nivel zero ce, unde, cum, cand si cu cine sau cu ce este de facut. sa faca intocmai cum i s-a cerut. 
Nivel minim ce, unde, cum si cand este de facut. cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel mediu ce, unde si cum este de facut. cand, cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel crescut ce si unde este de facut. cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel foarte mare ce este de facut. unde, cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca.
Nivel maxim  rezultate generale de performanta. a optimiza prin inovare si creativitate ce, unde, cum, cand cu cine sau cu ce face pentru a atinge rezultatele asteptate.

Aceasta abordare manageriala aduce mai multa creativitate din partea sefilor in selectarea si formarea angajatilor, precum si claritate si responsabilitate in asumarea rezultatelor asteptate din partea angajatilor. Cere de asemenea, grija si preocupare din partea sefilor, precum si un tratament individualizat fata de angajati pentru a obtine cele mai bune rezultate.

Functioneaza un asemenea sistam? Raspunsul este categoric DA! O intreaga filozofie e pe cale sa se nasca pe aceste baze. Am aplicat aceasta filozofie cu clienti ai mei si a functionat in fiecare situatie, creand angajati mai motivati si implicati in ceea ce lucreaza. Functioneaza pentru ca ii trateaza pe angajati ca adulti responsabili, autonomi, creativi, ceea ce si sunt. Pentru ca le respecta natura lor profund umana.

Iata “piramidonul” meu. Folositi-l cu responsabilitate!

Contraindicatii: nu are contraindicatii cunoscute.

Reactii adverse: atunci cand sistemul acesta este implementat impreuna cu aroganta sefului care stie ce face sau ca pe o favoare pentru angajati, poate naste alergii si alte reactii adverse.

Succes si feriti-va de supradoze!


  • 0

Ecosistem de invatare #1

Tags : 

Trecerea insidioasa a procesului de invatare din clasa de studiu catre portalurile web si aplicatiile mobile, schimba educatia si mai ales, formarea adultilor si tinerilor lucratori.

Cresterea accesului la internet si in ultimii ani, la instrumente mobile de tip smartphone si tablete a permis personalizarea procesului de invatare intr-un mod ce nu a mai putut fi intalnit pana acum in cursurile clasice. De asemenea, “social-media”(platformele de comunicare sociala) si intreaga cohorta de aplicatii ce o insoteste, a mutat socializarea participantilor din pauzele de cafea catre plaforme si aplicatii on-line specializate pe grupuri regionale, tematici de invatare si preocupari comune. Deoarece din ce in ce mai des se vorbeste despre diferite forme de invatare folosind internetul, m-am gandit ca este util sa aduc unele lamuriri legate de tipurile de invatare si avantajele fiecarui tip.

O prima abordare foloseste, ca si canal de invatare, exclusiv internetul si aplicatiile mobile specializate, in general tehnologie informationala construita in scop de invatare. Avand in vedere ca, este foarte putin, spre deloc adaptata nevoilor specifice participantului si poate fi oferita simultan catre zeci de mii de participanti, costurile per participant sunt foarte reduse. Aceste tip de abordare se gaseste cel mai adesea sub denumirea de e-learning.

Cea de a doua abordare necesita o interactiune cu participantul mult mai mare si de aceea, foloseste doua tipuri de canale de comunicare: pe de o parte tehnologia informationala specializata (aplicatii mobile si web specializate), iar pe de alta parte. interactiunea directa intre participanti si dintre participanti si formatori. In mod evident, cea de a doua abordare este mult mai complexa si prin urmare, implica si costuri mai ridicate. Ea se gaseseste sub denumirea de on-line interactive learning.

Diferenta majora dintre cele doua abordari este ca, la prima abordare se porneste de la un continut ce s-a stabilit ca ar trebui cunoscut, catre participantul care doreste sa il cunoasca; in timp ce la cea de a doua abordare, se porneste de la nevoia participantului de a invata, catre continutul necesar a fi livrat.

Prima abordare include diferite forme de transfer al constinutului: carti, articole, fotografii, inregistrari audio si video, toate accesibile on line pe platforme web sau mobile (pentru smartphone sau tablete). Exemple de astfel de platforme sunt Khan Academy (pentru invatarea de probleme de matematica, fizica, chimie), Busuu (pentru invatarea limbilor straine), Coursera si EdX (pentru cursuri singulare pe o tema de nisa sau generala, ale unor facultati prestigioase din lume).

Incepand din 2007 si, cu precadere dupa 2010, folosirea platformelor de invatare pe internet, cunoscuta ca e-learning, a parut sa fie Sfantul Graal, datorita posibilitatii de a pune un continut virtual infinit de informatie la dispozitia unui numar virtual infinit de participanti, in acelasi timp si la costuri mai mult decat accesibile. Experienta adunata in cei cativa ani scursi de la lansarea in masa a acestor tipuri de formari, a scos insa in evidenta un neajuns major cu care s-au confruntat toti cei ce au sperat sa mute intreaga formare pe internet. S-a dovedit ca intreruperea relatiei directe si constante cu formatorul pe de o parte, si cea directa cu alti paticipanti la procesul de invatare nu este benefica. S-a observat mai intai, dificultatea de a invata, prin acest tip de formare, abilitati ce necesitau experiente practice, traite si procesate pe ciclul invatarii experientiale (Ciclul lui Kolb). Participantii nu aveau posibilitatea de a-si antrena aceste abilitati in mod structurat sau obtinand feedback personalizat. In ceea ce priveste dezvoltarea de atitudini si comportamente specifice si dezirabile, s-a dovedit ca aceasta este imposibila in lipsa interactiunii umane. Prin urmare, e-learning s-a dovedit eficienta doar in procesul de a transmite cunostinte catre participanti. Lipsa unei interactiuni umane, in acest proces, a afectat si motivarea participantilor de a invata.

Pentru a elimina aceste neajunsuri, a aparut ca solutie, formarea interactiva folosind tehnologiile moderne. Acestea cuprind, pe langa toate elementele componente ale e-learning-ului si capacitatile de comunicare necesare unei interactiuni intre profesori si participanti: e-mail, mesagerie instanta, forumuri, social-media, audio si video conferinte, MOOC (massive open online courses), auto evaluari si testari.

Pasul logic ce a urmat a fost combinarea solutiilor de formare in clasa cu solutiile interactive bazate pe noile tehnologii. Este ceea ce azi numim blanded learning. Acest lucru presupune alternarea momentelor de formare on-line cu cele realizate fizic, in sala de clasa si a lucrului individual cu cel in grup. Astfel, au fost, pe de o parte, eliminate neajunsurile invatarii exclusiv on-line, si, pe de alta parte, a oferit trainerilor posibilitatea de a se concentra mai putin pe prezentari si lecturette si a creste concentrarea pe aspecte mult mai valoroase cum ar fi experientele structurate de invatare, feed-back-ul, consultanta, coachingul si construirea spiritului de dezvoltare personala necesar unei invatari profunde.

Astfel, in timp ce interactiunea participantilor si profesorilor creste in calitate, disponibilitatea materialului de invatare creste enorm, permitand fiecarui participant sa il acceseze in propriul stil de invatare si in conformitate cu tipul si flexibilitatea de care are nevoie. Acum profesorii si paticipantii isi pot impartasi invatarile, experientele, trairile, lectiile si ideile la orice ora a zilei, in orice program de lucru si din orice locatie, construind in fapt, un flux de interactiuni permanente care tin in alerta participantul si forteaza nu numai invatarea de concepte, dar mai ales aplicarea in lumea reala, ceea ce duce la abilitati si mai ales, atitudini si comportamente noi, dezirabile in mediul loc specific de viata. In acelasi timp, participantii nu mai sunt nevoiti sa astepte pentru a-si putea pune intrebarile si pentru a primi solutii, pana la un nou curs, ci o pot face imediat ce se confrunta cu ele si pot primi raspuns sub forma de feedback sau coach individualizat in timp util.

Accesul in masa al participantilor la continutul de invatare a permis ca in 2012 sa apara conceptul de fliped learning. Acest concept propune participantilor sa acceseze continutul teoretic prin intermediul platformelor web si mobile, eliminand din momentele de intalnire fizica, in sala de clasa, prezentarile si lecturette-le facute de formatori in favoarea folosirii acestui timp de intalnire calitativa – fata in fata – pentru experiente structurate de invatare, feed-back si consultanta, adaugand maximum de plus valoare interactiunii directe umane.

Learning Ecosystem dezvolta in Romania ecosisteme de invatare adaptate si specifice liderilor si echipelor lor, folosind combinat blanded & fliped learning. Descopera-le aici!

 

Comparatie forme de invatare

Learning Ecosystem dezvolta in Romania ecosisteme de invatare adaptate si specifice liderilor si echipelor lor, folosind combinat blanded & flip learning. Descopera-le aici!


  • 0

Delegarea

Fie ca e vorba de planificarea strategica, fie ca este vorba de management operational sau de proiect, delegarea este unul din indtrumentele indispensabile atat managerului, cat si ale liderului. De aceea, imi propun ca in acest articol sa abordam cateva aspecte ale acestui instrument.

Ce nu este delegarea
Vreau sa spun, inca de la inceput, ca pe cat de simpla pare delegarea, ea nu este chiar atat de facila si la indemana oricui. Si vreau sa clarific inca de pe acum, ca a spune cuiva ce sa faca in locul tau (eventual munca care nu iti place) nu este – in viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degraba un proces de deresponsabilizare a conducatorului. Delegarea nu este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fisei de post a conducatorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducatorului si echipei sale.

Delegarea presupune de asemenea o relatie ierarhica, in care superiorul delega catre subordonat. Exista si forme de delegare care inverseaza acest sens, o data prin managing up, sau manage the boss, forma speciala de abordare a relatiei angajat – angajator, respectiv prin delegarea inapoi, forma disfunctionala a relatiei superior – subordonat. Celor doua forme de schimbare a sensului delegarii le voi dedica articole separate, acum concentrandu-ma asupra formei clasice de delegare.

Motivatia delegarii
In viziunea mea, delegarea are doua motivatii posibile, fiecare determinand in fapt si tipul de rol conducator asumat de cel ce delega: – delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului facut de o echipa / un manager pe o anumta perioada de timp (de obicei redusa),
– delegarea ca instrument de dezvoltare profesionala indiciduala si/sau crestere a leadershipului intregii echipe, actiune care se desfasoara pe un timp mai indelungat.

Cu alte cuvinte, motivarea delegarii tine de insasi rolul asumat de conducator. Un manager delega pentru a echilibra o debalansare temporara a incarcaturii de munca asupra sa sau a echipei sale, in timp ce un lider delega cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilitati si comportamente la nivel de subordinat sau de echipa din subordine.

Ingredientele unei delegari complete
Fie ca esti manager, fie ca esti lider, nu este suficient sa delegi si atat. Este nevoie sa fii eficient in acest demers si sa urmaresti a il construi astfel incat intradevar sa slujeasca scopului pentru care delegi. Atat marii manageri cat si marii lideri reusesc sa faca acest lucru, folosind o reteta bine elaborata. Iata ingredientele acestei retete:

Concentrarea pe celalalt si nu pe nevoile personale. Un bun conducator este acela care foloseste delegarea pentru a raspunde unei nevoi legata de ceilalti si nu de el personal.

Identificarea competentelor celui care ii este delegat este un ingredient fundamental. Nu toata lumea are cunostintele si mai ales abilitatile de aindeplini sarcina delegata. Un manager care nu reuseste sa identifice la angajatul sau competentele necesare realizarii sarcinii este un manager ce pregateste scena pentru frustrare si esec. Un lider, insa, poate lua decizia de a delega tocmai pentru ca identifica la angajatul sau o carenta de competente, scopul delegarii fiind cel de a il invata si de a ii da competenta practica de care are nevoie. Numai ca in acest caz, sarcina este securizata (adica nerealizarea ei are consecinte asumate de lider) si toata atentia liderului cade asupra procesului de formare.

Identificatea angajamentului pe care cel care primeste delegarea il are este si ea importanta. Nu toti cei ce primesc delegari au motivatia de a face toate eforturile de a indeplini sarcina delegata. Sa nu uitam ca, in ultima instanta, nimeni nu il scuteste de sarcinile pe care le avea, iar succesul in realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil in mod normal de sarcina, adica seful sau. De aceea, atat managerul cat si liderul, nu e bine sa pirneasca de la premiza ca primirea unei delegari este un deziderat pentru subalternii lor. Este important sa fie identificate acele elemente de natura sa motiveze angajatul si aici motivarea strict extrinseca se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie sa se apeleze la motivarea intrinseca, ceea ce presupune o buna cunoastere personala a angajatului.

Definirea rezultatului asteptat este fundamentul succesului. Orice buna perfomanta incepe prin definirea unor obiective clare, specifice, masurabile. Daca nu sunt stabilite obiective clare, specifice, masurabile, atunci nu ai ce masura si daca nu ai ce masura nu ai cum sa stii daca performanta asteptata a fost indeplinita sau nu. Pentru a elimina in totalitate o sursa importanta de neintelegeri si ulterior frustrari este o idee buna sa explicitati aceste obiective in totalitatea lor.

Definirea limitelor delagarii, adica cine are autoritatea de a face si in ce intervale aceasta autoritate ii permite sa ia decizii. Aici sunt de clarificat cateva nuante. In primul rand, delegarea necesita o linie erarhica. Nu pot colegii sa isi delege intre ei. Un alt aspect este acela a ceea ce este delegat. O sarcina nu pate fi delegata decat de catre cel care este reponsabil sa o execute, adica o are in fisa de post, in regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasata direct. O data stabilit acest lucru, rezulta ca delegarea sarcinii nu conduce si la delegarea responsabilitatii. Cu alte cuvinte, cel care delega, isi pastreaza responsabilitatea asupra sarcii delegate si implicit a consecintelor modului in care este realizata de persoana din subordine caruia i-a delegat-o. In acelasi timp persoana careia i se deleaga sarcina poarta responsabilitatea (mai ales daca a existat asumarea) indeplinirii sarcinii cu buna credinta. In acest context, apare definirea limitelor delegarii. Cel responsabil, care deleaga, este cel care defineste aceste limite si le expliciteaza atat catre cel catre care delega, cat si catre cei implicati in procesul implinirii sarcinii. Definirea limitelor delegarii poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.

Nu poti insa disparea inca din peisaj si sa lasi sarmanul angajat prada sarcinilor tale. Unul din ultimele doua elemente fundamentale este disponibilitatea conducatorului. Asta inseamna ca ramai alaturi de angajat pentru a oferi indrumare, control, directie si suport. In cazul in care ai decis sa joci rolul de lider este limpede ca tu esti cel care asista si in acest caz pe langa directie, indrumare si suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific si imediat. In cazul in care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control. In oricare dintre situatii este nevoie de intalniri unu la unu, comunicare si in cazul echipelor de staff meating-uri si chiar staff retreat-uri. O alta recomandare de buna parctiva este aceea a incheierii realizarii sarcinii cu raportarea ei si o analiza a performantelor obtinute, imediat sau cat se poate de aproape de momentul finalizarii. Initiativa acestei anlize o are cel ce delega, iar iminenta sa e bine sa fie anuntata inca de la momentul delegarii ca un moment de analiza si nu de evaluare.

Disparitia celui ce delega din peisajul realizarii sarcinii seamna cu o abdicare si nu mai este delegare, iar acest lucru este de evitat.

Am lasat la final ingredientul carear trebui sa existe in relatia de delegare inca de la inceputul ei si pana la finalul ei: setarea unei relatii de incredere. Nu numai ca este cel mai important ingredient, dar este si cel mai greu de obtinut. Increderea nu poate fi invocata sau afirmata. Ea se construieste o data cu relatia sef – subordonat si creste sau se diminueaza prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la caparul sau de relatie. Imi place sa spun ca increderea este exponentul din ecuatia delegarii si asta pentru ca in lipsa increderii, toate celelalte ingrediente in orice cantitate ar abunda au valoarea oricarui numar ridicat la puterea zero. In schimb cu cat increderea este mai mare si reciproca cu atat indiferent cat de putine ingrediente am avea, valoarea lor se asemana unui numar mic ridicat la o putere mare.

In intreaga mea experienta am vazut cum increderea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci cand multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tarie.

Tu ce ingrediente folosesti cand delegi? Comenteaza mai jos sau spune-ne povestea unei delegari reusite la office@learn-me.ro. Nu uita sa anonimizezi persoanele si compania.


  • 0

Planul strategic a murit. Traiasca stategia adaptativa

Tags : 

O abordare de mijloc in planificarea corporatista

Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.

Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii, haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.

Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.

Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:

trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.

informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.

liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul luptei, sa fie simpla si clara.

Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa  dea roade pana in anii 80.

O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie “tulburata” de dezvoltarea tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor. Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in toate structurile. Dar – de departe – cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice, numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare, viitorul a devenit si mai greu predictibil.

Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai spune “start-up” si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook, liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice strategic compania.

Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.

In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata provocarilor viitorului.

In acest context Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu teoriei lor, pe care o prezint in continuare:

Strategia adaptativa

Ceea ce este nevoie in zilele noastre – in opinia celor doi cercetatori si practicieni – este o strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers  si adaptabilitate.

Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.

In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarter-ului, la toate nivelele existente in companie.

In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea noastra.

In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.

In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb, companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii “fa un plan si apoi tine-te de el” condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit, propunem o abordare “stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza”, abordare care are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.

Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:

  1. Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca putem face ceva care sa conteze?
  2. Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
  3. Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
  4. De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?

 

Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu Dwight D. Eisenhower:

“Plans is uselless, but planning is everything

⚜ ⚜ ⚜ ⚜ ⚜

Acest material are la baza articolul “The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy” scris de Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower


Cautare

Calendar poster

September 2017
M T W T F S S
« May    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !