• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Planul strategic a murit. Traiasca stategia adaptativa

  • 0

Planul strategic a murit. Traiasca stategia adaptativa

Tags : 

O abordare de mijloc in planificarea corporatista

Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.

Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii, haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.

Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.

Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:

trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.

informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.

liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul luptei, sa fie simpla si clara.

Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa  dea roade pana in anii 80.

O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie “tulburata” de dezvoltarea tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor. Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in toate structurile. Dar – de departe – cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice, numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare, viitorul a devenit si mai greu predictibil.

Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai spune “start-up” si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook, liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice strategic compania.

Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.

In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata provocarilor viitorului.

In acest context Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu teoriei lor, pe care o prezint in continuare:

Strategia adaptativa

Ceea ce este nevoie in zilele noastre – in opinia celor doi cercetatori si practicieni – este o strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers  si adaptabilitate.

Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.

In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarter-ului, la toate nivelele existente in companie.

In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea noastra.

In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.

In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb, companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii “fa un plan si apoi tine-te de el” condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit, propunem o abordare “stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza”, abordare care are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.

Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:

  1. Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca putem face ceva care sa conteze?
  2. Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
  3. Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
  4. De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?

 

Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu Dwight D. Eisenhower:

“Plans is uselless, but planning is everything

⚜ ⚜ ⚜ ⚜ ⚜

Acest material are la baza articolul “The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy” scris de Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower


  • 0

Cine imi conduce corabia

In timp ce lucram la definirea stregiei impreuna cu un client cineva m-a provocat sa explic ce este si ce nu este strategia ca sa inteleaga mai bine atat procesul cat si sa-si calibreze corect asteptarile.

Este despre viziune nu despre planificare, este despre identitatea si directia organizatiei, despre cine sunt si ce vreau sa fac si nu despre cum fac sa ajung acolo (planificare strategica si/sau operationala) – raspunde la intrebarile de tip ce, nu la intrebarile de tip cum.

Omul care m-a intrebat parea sa fi inteles cumva la nivel de concept dar isi dorea in mod evident sa vada mai bine cum se aplica practic ce spun, cum o sa reuseasca pe viitor sa separe preocuparie strategice de cele operationale.

Ce este si ce nu este strategia

Strategia nu este gut feeling, nu inseamna decizii reactive sau politici de tip me too; eforturile pe care le faci pe termen scurt ca sa impaci bancile, analistii, clientii, shareholderii nu sunt strategice.

Este strategic sa ma intreb si sa-mi raspund in ce fel interactiunea cu mediul extern si intern al organizatiei imi va afecta identitatea, cultura, dezvoltarea noilor produse, pietele pe care voi activa, capabilitatile si procesele; este operational sa ma intreb cum aceleasi influente imi vor afecta veniturile.

Este strategic sa stiu ce ma face sa activez in industria pe care mi-am ales-o, ce scop imi propun sa servesc atat pentru mine cat si pentru clientii mei si care sunt principiile ce imi vor calauzi activitatea.

Este strategic sa stabilesc care sunt criteriile cele mai importante pe care le voi lua in calcul in luarea deciziilor – deciziile in sine pot fi strategice sau operationale in functie de ce preocupari adreseaza.

Este strategic sa-mi identific avantajul competitiv prezent si, fie sa il rafinez, fie sa-l completez sau modific pentru un viitor mai luminos.

Este strategic sa stiu ce capabilitati trebuie sa atrag si ce capabilitati nu-mi mai sunt la fel de utile pentru a-mi pune viziunea in practica.

Este strategic sa inteleg care sunt procesele cheie in organizatie pentru a ajunge la rezultat. Sa stabilesc obiectivele acestor procese, adica exact ce este de imbunatatit la ele si cum voi masura perfectionarea lor este tot strategic.

Ce nu tine loc de strategie

Ce  inteleg mai putin cei care se uita la viitor din perspectiva strict financiara este ca atingerea obiectivelor financiare ar trebui sa fie rezultatul implementarii strategiei si nu strategia in sine. Sa ating un venit de 10 lei pe an este cum masor succesul si-mi spune mai nimic (daca nu chiar nimic) despre ce ma va face sa ajung acolo.

Planificarea, fie ea si pe termen lung, este o proiectie a trecutului in viitor si ca atare atinge superficial sau ignora complet aspectele mai devreme mentionate si asta este motivul pentru care nu poate tine niciodata loc de strategie.

Faptul ca executivul de top sau echipa de top nu a stabilit in mod voit o strategie nu inseamna ca ea nu exista. Orice companie care functioneaza are produse, piete, procese, structura organizationala, cultura si sisteme de recompensare a performantei, adica o strategie by default.

Strategie by default

Ce e rau in strategia by default ? Ea nu este viziunea executivului sau a echipei de top asa ca poti linistit sa te intrebi cine iti conduce corabia si daca te satisface ca nu esti tu acela e in regula, cu conditia sa intelegi exact ce iti asumi. Implicarea executivului de top pana in maduva micromanagementului – care este cazul cel mai intalnit – nu tine loc de viziune. De cele mai multe ori abordarea asta creeaza presiuni inumane pe cel care o foloseste si frustrari imense ca nimeni nu-l intelege si nu poate delega nici cele mai simple sarcini.

Daca executivul din fruntea organizatiei nu-si impune viziunea, in cazul strategiei by default, cine da directia organizatiei? intr-un singur cuvant hazardul. Mai explicit influentele si presiunile din mediul extern cum ar fi miscarile competitorilor, presiunile din partea bancilor, clientii care vor mai mult, mai repede, mai ieftin.

Din mediu intern directia va fi influentata de deciziile pe care le iau angajatii companiei. Fara o intelegere clara a unei directii comune oamenii isi for folosi proprile presupuneri despre directia optima ca sistem de ghidare a deciziilor. Mai mult stresul creste si motivarea scade pentru ca ei sunt impinsi sa faca ceva fara sa stie in ce scop. Sunt obligati sa-si raspunda la intrebarea cum facem fara sa aiba raspunsul la intrebarea ce facem.

Lipsa viziunii sau lipsa intelegerii comune a directiei aduce indecizie, incremenire in practici prafuite, lipsa de initiativa si atmosfera incarcata in toata organizatia. Angajatii, departamentele, functiunile  se vor duce natural spre independenta, spre protejarea efortului si interesului individual sau de grup si nu spre a adauga valoare intregului prin conlucrare eficienta.

Teoria spune ca executivul de top isi petrece 70% din timp adresand preocuparile strategice si aloca numai 30% din timp preocuparilor operationale. Tu cati astfel de oameni cunosti?

Articol aparut in revista AIDA.


  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


  • 0

Table, sah si stafeta

Tags : 

Adesea, in cariera mea am fost intrebat care este diferenta intre training si cursurile universitare, dar intre consultanta si coaching.

Va marturisesc ca o buna bucata de vreme eu insumi am cautat raspunsurile care sa ma multumeasca. Daca diferenta intre training si cursurile universitate am dibuit-o repede (si cu ajutorul Danei Nicolescu si Florian Coleci ce mi-au fost primii formatori in andragogie), in cazul coaching vesrus consultanta lucrurile nu mi-au fost chiar atat de clare de la inceput.

Desigur, primul reflex a fost acela de a ma duce imediat la Dictionarul Explicativ al limbii romane:
Training – antrenament sau imbracaminte sportiva alcatuita din bluza de flanela si pantalon de tricot.” Cum trainingul, ca articol de imbracaminte, iese din cadrul discutiei noastre, raman la definirea lui ca antrenament. Dar, nici acest demers nu este suficient, caci intru in concurenta flagranta cu termenul de coaching. In plus, trainingul, ca rezultat pare a-si propune obiective clare si specifice de invatare, deci pare mai mult decat un antrenament, pare “meciul” in sine.

Nu pot sa nu observ ca am alunecat insidios din lumea educatiei in lumea sportului, dar poate ca tocmai aici imi e salvarea. De aceea, am sa incerc o comparatie a celor trei notiuni (training, consultanta si coaching) cu notiuni sportive, pe cat posibil mai familiare romanului.

Asadar, ce sport ar semana cel mai mult cu trainingul, in intelegerea sa andragogica? Din respect pentru meseria mea si colegii mei am cautat un sport nobil, demn de o cauza impresionanta. Ceva de genul echitatiei, sau poate al scrimei sau de ce nu maratonul. Dar, comparatiile acestea nu m-au multumit. Simteam ca ceva nu se potriveste, sau mai degraba este fortat.

Cu totul intamplator, un interviu al marelui coregraf roman Gigi Caciuleanu m-a ajutat sa gasesc comparatia ce mi s-a parut cea mai potrivita: trainingul este asemenea unei partide de table.

Pentru ca in training totul respecta reguli la fel ca in jocul de table, totul este pregatit minutios, miscare cu miscare, astfel incat sa duca la rezultatul dorit, trainerul are propria-i strategie, la fel ca jucatorul de table. Pana aici, insa, comparatia poate fi facuta si cu jocul de sah. Totul gandit, calculat, previzibil… si apoi hazardul loveste. Zarurile se rostogolesc pe tabla si spun un numar, doua cifre care schimba totul: strategia, miscarile calculate si pregatite atat de minutios. Acelasi zar, poate fi o data salvator, pe cat de inutil poate fi in alta situatie. Sase-sase poate fi “poarta in casa” cum poate fi total inutil daca nu poti sa scoti nimic. Si de aceea, cred eu, trainingul seamana cu jocul de table. Pentru ca, nu poti juca fara sa cunosti regulile (metode, tehnici, instrumente de formare, fiecare cu regulile ei), nu poti juca fara o atenta pregatire (design, flipcharti si slide-uri, suporturi de curs, fise de lucru, etc), dar totul poate fi pus intr-o lumina sau alta in functie de contributia fiecarui participant. Un trainer cu 12 participanti la curs, arunca in fiecare experienta structurata de invatare 12 zaruri. Nu stie ce numere vor arata zarurile. In functie tocmai de aceste numere, va conduce cursul mai departe, impreuna cu participantii catre invatarea, exersarea si constientizarea pe care si le-a propus. In training explorezi intotdeauna necunoscutul, iar trainerul o face tot asa cum jucatorul de table isi asuma hazardul zarurilor.

Acum, lucrurile devin mai simple si in cazul consultantei. Ea este, in opinia mea, jocul de sah. In consultanta, respecti regulile, iti pregatesti instrumentele, iti faci strategia si castigi. Spre deosebire de training, unde fiecare intrebare poate deschide posibilitati nebanuite, in consultanta, miscarea adversarului este previzibila, cunoscuta, iar masurile de contracarare de cele mai multe ori sunt ele insele parte din strategie. In consultanta cuceresti, definitivezi, castigi.

Si acum coachingul. Etimologic termenul vine din engleza, unde coach inseamna antrenor. Deci, revenim la termenul de antrenament. Stiu ca majoritatea sunt de acord cu acest termen. In intelegerea mea insa, nu este doar un antrenament. Caci ar insemna sa fie vorba doar de un exercitiu de simulare, facut in vederea performarii ulterioare in realitate. Ori, eu cred ca, a face coaching inseamna sa “antrenezi” in timpul meciului, direct in teren. De aceea, cred ca este mai degraba o cursa de stafeta, in care ambii alergatori (atat antrenorul, cat si antrenatul) alearga in tandem, primul reducand incet viteza si intinzand stafeta, in timp ce al doilea accelarand si incercand sa prinda stafeta pentru a tasni singur, pe propriile picioare catre final. Cel din spate regleaza ritmul si stabileste momentul decisiv al predarii, in timp ce, cel din fata, antrenatul, asteapta semnalul pentru a da totul pentru victorie.


  • 0

Cand mai mult inseamna mai putin?

Tags : 

Luna august 2013 a fost scena pe care retailerul JCPanny ne-a aratat de ce in planificarea strategica mai mult inseamna mai putin.

JCPanny traverseaza o perioada dificila, ceea ce nu este nou pentru marii retaileri, intr-o perioada de criza ce se intinde deja de cativa ani buni pe piata americana. Ceea ce este interesant (desi nu tocmai original) este forma in care top managementul intelege sa gandeasca strategic. Lantul de magazine se lupta in prezent sa implementeze nu una ci doua directii strategice, bazate pe aceeasi gandire / orientare catre cresterea indicatorilor companiei, dar cu proiectie in timp total diferita.

In timp ce Bill Ackman se uita la cresterea companiei pe termen scurt, Howard Schultz isi pune banii in crestrea sustenabila pe termen lung. Desigur ca este prematur sa spunem care este strategia cea mai buna, eu insa – poate si prin prisma mocasinilor de antreprenor – as miza pe cresterea sustenabila. Nu suna capitalist, dar parca este mai responsabil (doar daca reuseste).

Divergentele de opinie sunt firesti, mai ales in management, dar diferentele de viziune sunt cat se poate de paguboase, mai ales cand se transeaza cu votul portofelului.

Pana la urma actionarii au transat: 80% dinte ei au votat schimbarea managerului general Mike Ullman, mergand pe calea cea mai scurta (inca o data nu si cea mai sigura). Intrebarea care ramane este daca top managementul va accepta faptul ca in planificarea strategica o strategie este suficienta pentru a salva compania, doua sunt suficiente pentru a o distruge.

Vezi articolul original:
Shareholder’s Best Intrests

Tema de reflexie: Descrie ce ai face in cazul in care ai fi ales noul CEO.


  • 0

Gamification (including social media) for team development

Tags : 

Hi!

I start this post to present the evolution of our collaborative project regard gamification in team development. This post will be kept in English to facilitate collaboration of our colleagues from Creativity, Innovation and Change course held by Coursera and Pennsylvania State University.

If you enjoy to collaborate with as, you are welcome. All you must do is to leave a replay on this post and subscribe on it. We will be kept on track.

Read More

  • 0

De unde vin ideile bune?

Tags : 

Steven Johnson cauta raspunsul in cartea sa cu acelasi titlu. Autorul incepe prin a urmari care este spatiul, mediul care favorizeaza ideile bune. Ceea ce observa este ca acest mediu generator de idei bune, este pe cat de complex pe atat de neprevazut si prin urmare dificil de creat ca atare. La Learning Ecosystem – fara sa ne fie usor – reproducem din ce in ce mai bine acest mediu generator de idei bune, imbogatindu-l cu noi si noi elemente, structuri, instumente si mijloace, tocmai pentru a creste creativitatea din interiorul mediilor de invatare pe care le folosim.

O alta observatie a lui Steven este ca procesul creativ necesita adesea cantitati mari de timp. Intocmai ca in ecosistemele noastre de invatare, in care – folosindu-ne  de cele mai noi cercetari in neuroplastie – am setat procese de invatare pe termen mediu si lung, folosind suportul platformei OpenClass.

In fine coliziunea de idei este al treilea factor generator de idei documentat de Steven. Il regasim noi si in ecosistemele de invatare pe care le creem? Da sub forma componentei de social media, grupurilor de lucru si programului de suporteri.

Urmareste prezentarea lui Stiven Johnson si cauta mediul generator de idei gune care ti se potriveste aici!


  • 0

Pledoarie pentru facilitator

Tags : 

Mare parte a muncii realizate astazi in companii, organizatii neguvernamentale sau autoritati ale statului, este decisiv influentata de capacitatea de a organiza intalniri eficiente. Intalniri, la finalul carora, sa se sa fi expus toate argumentele, sa se poata lua decizii clare si explicite si cel mai important dintre toate, fiecare participant la intalnire sa isi asume responsabil ceea ce are de facut, ca urmare a celor decise in intalnire. Si cu toate acestea, probabil ca nu se pierde nicaieri mai mult timp in companiile medii si mari, decat in intalniri. De aceea, preocuparea pentru eficientizarea intalnirilor este una cat se poate de actuala.

Fie ca este vorba de o serie de prezentari, fie ca urmeaza sa se ia unele decizii importante, fie ca e vorba doar de simple informari, dezbaterea este forma cea mai potrivita prin care o echipa, poate sa caute solutii, sa traga concluzii si sa obtina rezultate concrete la finalul intalnirii.

Pentru a putea avea o intalnire eficienta, este nevoie de pregatirea ei, conducerea ei dupa reguli bine stabilite si de un follow-up, adica de urmarirea realizarii celor hotarate de comun acord. Niciodata rezultatele bune si constante nu au fost obtinute fara o pregatire temeinica si o buna urmarire a celor stabilite.

Aici intervine rolul facilitatorului, ca rol fundamental in asigurarea coerentei si eficientei unei intalniri de lucru. Facilitatorul nu este nici liderul echipei, nici coordonatorul de activitati, ci este cel ce vegheaza in mod activ la buna desfasurare a intalnirii si mai ales, la procesul prin care fiecare participant se transforma intr-un contribuitor al intalnirii.

Rolul facilitatorului in faza de pregatire a intalnirii

Facilitatorul se asigura ca exista o lista de participanti, ca exista datele de contact ale tuturor participantilor si ca fiecare participant primeste din timp atat informatiile legate de locul, data, ora intalnirii, cat si care sunt obiectivele intalnirii, agenda si se asigura ca intra in posesia materialelor ce vor fi discutate in intalnire.

Rolul facilitatorului in faza de facilitare a intalnirii

In aceasta faza, rolul facilitatorului devine fundamental, de neinlocuit. Incepand de la pornirea intalnirii la timp, aratand respect atat pentru participanti cat si pentru proces, continuand cu prezentarea paticipantilor, explicitarea obiectivelor intalnirii si agendei de lucru (inclusiv timpii alocati), stabilirii regulilor ce guverneaza grupul sau echipa si pana la incurajarea participarii fiecarui membru, respectarea agendei si timpilor asumati, gestionarea neintelegerilor si eventualelor conflicte astfel incat, fiecare sa fie ascultat, iar deciziile sa fie luate prin metoda stabilita si mai ales, asumate de intreg grupul sau echipa si terminand cu explicitarea concluziilor trase si a sarcinilor asumate.

Adesea, in experienta mea, am participat la intalniri care alocau acest rol al facilitatorului unui membru al echipei care in acelasi timp juca si un alt rol, fie cel de coordonator, fie cel de lider, fie cel de manager, fie cel de timekeeper, fie cel de specialist. Pot spune rca fiecare dintre aceste combinatii este una extrem de nefericita. Si pentru a-mi ilustra opinia, va prezint comparativ responsabilitatile fiecarui rol.

Facilitator Lider Dezavantaj
Responsabilitatea facilitatorului este aceea de a facilita participarea fiecarui participant, de a ii inlesni contributia, a construi o dinamica de grup care sa incurajeze aceasta participare si obtine asumarea celor discutate si stabilite. Responsabilitatea liderului este aceea de a insufleti oamenii, a le oferi o viziune, valori si misiune spre care sa mearga, sa le arate perspectiva si sa ii ajute sa creasca si sa se dezvolte. Deoarece liderul este puternic condus de catre o anumita viziune si misiune, el va avea tendinta de a elimina din discutie orice idee considera el ca vine in conflict cu viziunea sa. Prin urmare deciziile nu mai sunt cele ale grupului, ci devin cele ale liderului.
Responsabilitatea managerului este de a asigura o judicioasa folosire a resurselor, profitul companiei, return of investment-ul si cashfllow-ul necesare unei bune functionari. Deoarece managerul este puternic influentat – prin natura sa – de elemente ca rentabilitatea, profitabilitatea, productivitatea va avea tendinta de a cenzura tot ceea ce considera ca este insuficient sau pierdere de vreme, opinii alternative la forma consacrata de lucru.
Responsabilitatea coordonatorului de departament sau de proiect consta in a urmari in permanenta asigurarea KPI-urilor, sau indicatorilor sai de performanta. Manat de acest interes coordonatorul va avea tendinta de a subjuga ficare decizie sub interesul direct de a conduce dezbaterea catre atingerea KPI-urilor sau daca nu poate face acest lucru, macar catre reducerea la minim a consumului de resurse de care el are nevoie in proiect. In masura in care oamenii din subordinea sa lucreaza si intr-o structura de tip retea cu coordonari multiple, conflictul sau de interese devine determinat in facilitarea discutiilor.
Responsabilitatea specialistului consta in a demonstra si sustine o solutie profesionala pe baza cunostintelor, experientei si expertizei sale in care este recunoscut de restul membrilor intalnirii. Intotdeauna un specialist va considera o pierde de vreme argumentarea unor opinii cu care el ca specialist nu este de acord. Astfel in rolul de facilitator va avea tendinta de a cenzura toate aceste opnii contrare.
Cel ce tine timpul, desi aparent nu este atat de important, are responsabilitatea de tine treaza atentia asupra trecerii timpului, factor fundamental in definirea unei intalniri ca eficiente sau nu. Desi a tine timpul, nu este atat de dificil, facilitatorul fiind in permanenta atent atat la dinamica de grup, cat si la nedivagarea de la sarcina, poate fi absorbit de acest demers si sa piarda notiunea timpului, cazand in propria-i capcana.

Iata de ce conflictele de interese ce apar intre rolul de facilitator si cele explicitate mai sus conduc de cele mai multe ori, implacabil, la deturnari ale productivitatii echipei. Un facilitator foate atent la rolul sau va fi un lider slab, sau un coordonator moale, un manager permisiv, sau in fine, un specialist indoielnic. Dimpotriva, exercitarea rolului celalalt cu preponderenta face din facilitator unul indoielnic, lipsit de autoritatea medierii si prin urmare la o deturnare a intalnirii spre interesul de moment al unui rol sau altul.

Atunci cand liderii, managerii, coordonatorii si specialistii vor intelege ca intalnirile de lucru nu sunt platformele de pe care ei sa isi afirme rolurile ce le poarta si ca aprecierea lor in rolurile lor ar trebui sa vina din rezultatele obtinute in acest rol si nu din monologurile rostite, se va crea cea mai importanta premisa a unor intalniri performante si eficiente. Smerenia este calea.

Rolul facilitatorului in faza follow-up-ului

In siajul intalnirii, indiferent cat de eficienta pare sa fi fost, este important sa se intample o serie de demersuri, a caror initiere cade tot in sarcina facilitatorului. In primul rand, aceea de a se asigura ca intalnirea a fost inchisa din perspectiva fiecarui participanti. Apoi sa se asigure ca fiecare participant primeste deciziile si sarcinile asumate in intalnire, materialele  discutate in intalnire. Apoi facilitatorul ar trebui sa ofere recomandarile sale catre lider, manager sau coordonator cu scopul de a prezenta acestora rezultatele obtinute si ce anume este de facut pentru intalnirile viitoare similare.

Argument pentru facilitatorul extern

Spuneam ca rolul de facilitator adesea functioneaza ca un rol limitator, constrangator pentru lider, manager, coordonator sau specialist, si tocmai de aceea nu este recomandat sa se suprapuna cu aceste rolui.

Desi recomand ca acest rol de facilitator sa fie alternant pentru fiecare membru al intalnirilor de echipe, in cazuri speciale recomand folosirea unui facilitator extern. Aceste cazuri speciale sunt cele in care procesul de formare a echipei nu s-a incheiat (adica parcurgerea etapelor de formare, furtuna, normare), sau atunci cand vorbim de grupuri (nu echipe), cand vorbim de persoane introvertite sau neexperimentate in gestionarea unei dinamici de grup, atunci cand se intuieste potentialitatea unui conflict sau cand miza intalnirii este una foarte mare.

Facilitatorul extern vine cu avantajul de a fi un profesionist cu expertiza in dinamica grupurilor (desigur daca este ales ca facilitator procesionist), nu are parti-priuri, este echidistant atat fata de subiect cat si fata de participanti si nu are interese in zona promovarii unei imagini proprii in randul participantilor, ceea ce il elibereaza de agendele ascunse si jocurile manipulative ce contamineaza atat de des intalnirile de lcuru si le afecteaza eficienta si performanta.


  • 0

Gamification sau noul stil de invatare

Tags : 

Pornesc azi comentariile mele de la un articol ce mi-a suscitat interesul: How to Accelerate Learning

Inceputul articolului vorbeste despre nevoia de “gamification” pentru a creste procesul de invatare. Pe cale de consecinta, in final de articol vin si cu solutia folosirii x-Box, sau a altor asemenea dispozitive, pentru a aduce jocul in invatarea copiilor si adultilor. Perfect adevarat articolul, dar urmareste destul de superficial procesul din spatele modului in care putem accelera invatarea. Ar putea parea ca simpla trecere de la tabla si creta catre flipchart, sau ecrane tactile si dispozitive kinetik ar aduce o accelerare a invatarii si o eliminare definitiva a riscului pierderii interesului invatacelului.

Nimic mai fals, in opinia mea. Trecerea aceasta de la tabla si creta la iPhone sau iPad, nu este decat un pas pedagogic similar, daca vreti, cu trecerea de la cancelariile domnesti sau manastirile iezuite (in care se invata scrisul si cititul), la scolile publice din perioada trecerii la societatea industrializata. Este o schimbare de mijloace si obiective, dar nu de metoda. Intre Creanga, cel care prindea muste cu ceaslovul, eu care refuzam sa invat matematica in scoala, si fata mea care deja rasfoieste Istoria Romaniei sau Corpul uman pe iPod, este un numitor comun: toti trei eram plictisiti de proces.

Pentru ca ceva sa se schimbe a fost nevoie de Smarandita, fata popii (in cazul lui Creanga), de un profesor de liceu care a stiut sa ma provoace (cam tarziu pentru mine) si de a aduna si spune zeci de povesti istorice si comentarii in dimineati de sambata, la micul dejun (in cazul fiica-mi). Diferenta a facut-o nu mijlocul, nu obiectivul, ci METODA. Si nici nu e o descoperire prea noua. Au facut-o anglosaxonii prin anii 60-70 (secolul trecut) si au denumit-o invatare andragogica.

De aceea, in opinia mea, fie ca plecati pe dealurile patriei, sunteti la flipchart sau scrieti aplicatii si construiti device-uri pentru ele, cand vreti sa accelerati invatarea folositi metoda andragogica: oferiti o experienta relevanta si care sa produca trairi (emotii, poate chiar sentimente) + procesati-o (extrageti lectia pe care experienta a pregatit-o pentru voi).

Learning Ecosystem, un boutique cu experiente de invatare, ai ocazia sa traiesti experiente structurate adunate in ecosisteme de invatare ce iti permit accelerarea invatarii specifice pe care o doresti. Daca ti-am starnit interesul stii ce ai de facut.

Succes!


  • 0

Managing Up

Tags : 

Zilele trecute, citeam articolul lui Cheryl Marquez (Master the Fine Art of Manageing Up). Conceptul, in sine unul interesant, uneori l-am intalnit sub denumirea de “manage the boss”. El aduce ideea de a privi dintr-o perspectiva noua relatia atat de delicata dintre sef si subordonat.

Ceea ce imi place foarte mult la acest concept este ca sparge mitul superioritatii in actiune a sefului in aceasta relatie, atat de puternic intiparit in culturile paternaliste, cum sunt multe dintre cele pe care le-am intalnit. Iata ca acum discutam despre ce poate face subalternul pentru superior, aducand ceea ce intuitiv simteam ca ar trebui sa regasim in fiecare relatie profesionala, adica un echilibru in raportul de forte. Tocmai de aceea, voi renunta pe mai departe la a denumi relatia ca fiind relatia dintre sef si subaltern. Am sa-i dau o aura de relatie in dublu sens numind-o relatia manager – angajat.

Sa luam acum intr-o analiza mai ampla modul in care Cheryl propune sa echilibram relatia.

Tine-ti managerul informat

Un sfat a carui utilitate am descoperit-o timpuriu. Intotdeauna am incercat sa imi impresionez managerii cu care am lucrat, mai ales pe cel fata de care raportam direct. Iar metoda pe care o credeam cea mai potrivita a fost aceea de a le face surprize, placute consideram eu. Ceea ce am descoperit destul de repede, a fost sa constat ca managerii mei nu se bucurau de surprizele mele si adesea ceea ce eu consideram a fi o surpriza placuta se dovedea a fi una nu tocmai placuta tocmai prin caracterul ei de surpriza. Asa am aflat eu ca managerii au nevoie sa fie informati, sa stie ce faci pentru a putea sa-ti ofere suportul, asistenta si cadrul in care sa performezi. Astfel va sincronizati prioritatile, iar eforturile mele ca angajat devin mai productive din perspectiva managerului meu.

Fii proactiv

Parerea mea este ca a fi proactiv, inseamna sa gandesti pasii managerului tau si sa vii in intampinarea lor. Numai ca, acest lucru e nevoie sa fie facut cu precautie. Managerul tau are o alta perspectiva asupra muncii, proiectelor, task-urilor, decat o ai tu. De aceea, o asemenea proactivitate nu poate fi utila decat pe baza unui feeadback constant cu managerul tau.

In alta parte, insa – vad eu – foarte utila proactivitatea: dezvoltarea propriilor proiecte la care lucrezi, constanta preocupare de a aduce inovatie si plus valoare in ceea ce faci. Aici ii e managerului tau dificil sa intervina si prin urmare, aici contributia ta conteaza. Preia ownership-ul propriilor proiecte si task-uri, vorbeste despre asta cu managerul si actioneaza.

Daca ai o problema, rezolv-o!

Acest ultim sfat al lui Cheryl este deja unul notoriu. Acest lucru nu ii reduce cu nimic valoarea. De fapt, tot in opinia mea, cautarea solutiilor la problemele ce apar este cadrul cel mai propice pentru inovare, iar rezolvarea unei probleme reale, este in sine, plus valoare.

Managing up sau managing down

Desi toate cele afirmate de Cheryl sunt foarte pertinente, mai este un aspect important care cred ca schimba radical paradigma: managing the boss inseamna sa ne uitam in sus sau in jos?

Ideea de a ne uita in sus a fost asociata cu a ne uita la seful nostru si vine din pozitionarea sefului in organigrama; intotdeauna mai sus decat angajatii sai. Fiecare organigrama, indiferent de forma grafica pe care o ia, are seful lucratorilor mai sus decat acestia, iar sefii lor sunt la randul lor mai sus, si tot asa pana se ajunge la seful suprem (CEO, consiliu director etc.).

Dar ce este o organigrama pana la urma? Richard Branson scria candva ca, “atata timp cat angajatul sta cu fata la seful sau, ca la omul de la care ii vine salariul si seful – la randul sau – sta cu fata la seful sau tot ca la omul de care depinde salariul sau, organigrama este de fapt o forma de a aseza intreaga firma catre seful suprem si cu spatele la client.”

Pentru a evita sa se intample acest lucru, companiile au inceput sa vorbeasca despre intoarcerea cu fata la client, despre companiile orientate catre client. Acest lucru se obtine aparent usor, propunand angajatilor care sunt interfata cu clientul, sa se intoarca la acesta si sa inceapa sa devina atent la nevoile acestuia. Usor de spus, numai ca asta presupune sa se intoarca cu spatele la omul de care depinde salariul sau. Nimeni nu va face aceasta, pana cand seful angajatului nu se va intoarce cu fata catre clientul sau (angajatul) si cu spatele la cel se ii plateste lui salariul. Astfel, a orienta compania catre client, inseamna de fapt a intoarce fiecare om al companiei catre clientul sau (intern sau extern), facand ca salariul, primele, recunoasterea etc. sa fie legate de performanta in relatia cu clientul sau si nu, performanta in relatia cu seful sau. Clientul companiei devine astfel managerul, iar anagajatul subalternul sau. Nimic nou pana aici, numai ca mai departe seful angajatului devine acum – printr-o rasturnare de paradigma subordonatul angajatului, iar CEO-ul, subordonatul middle managementului.

Cu alte cuvinte sarcina fiecarui manager se transforma din conducerea subalternului sau, in crearea cadrului pentru ca acesta sa performeze. Managerul ajunge sa lucreze in slujba angajatului sau, precum acesta lucreaza in slujba clientului companiei.

Iata deci cum management up, devine managnement down.

Si acum, cateva intrebari de reflexie:

  1. Daca angajatul lucreaza la binele clientului si managerul la binele angajatului etc. cine mai lucreaza la binele companiei?
  2. Daca managerul devine subalternul angajatului, atunci inseamna ca acesta din urma va castiga un portofoliu, salariu si alte recompense mai mari decat primul?

Cautare

Calendar poster

November 2017
M T W T F S S
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !