• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Tag Archives: echipa

  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


  • 0

Gamification (including social media) for team development

Tags : 

Hi!

I start this post to present the evolution of our collaborative project regard gamification in team development. This post will be kept in English to facilitate collaboration of our colleagues from Creativity, Innovation and Change course held by Coursera and Pennsylvania State University.

If you enjoy to collaborate with as, you are welcome. All you must do is to leave a replay on this post and subscribe on it. We will be kept on track.

Read More

  • 0

Pledoarie pentru facilitator

Tags : 

Mare parte a muncii realizate astazi in companii, organizatii neguvernamentale sau autoritati ale statului, este decisiv influentata de capacitatea de a organiza intalniri eficiente. Intalniri, la finalul carora, sa se sa fi expus toate argumentele, sa se poata lua decizii clare si explicite si cel mai important dintre toate, fiecare participant la intalnire sa isi asume responsabil ceea ce are de facut, ca urmare a celor decise in intalnire. Si cu toate acestea, probabil ca nu se pierde nicaieri mai mult timp in companiile medii si mari, decat in intalniri. De aceea, preocuparea pentru eficientizarea intalnirilor este una cat se poate de actuala.

Fie ca este vorba de o serie de prezentari, fie ca urmeaza sa se ia unele decizii importante, fie ca e vorba doar de simple informari, dezbaterea este forma cea mai potrivita prin care o echipa, poate sa caute solutii, sa traga concluzii si sa obtina rezultate concrete la finalul intalnirii.

Pentru a putea avea o intalnire eficienta, este nevoie de pregatirea ei, conducerea ei dupa reguli bine stabilite si de un follow-up, adica de urmarirea realizarii celor hotarate de comun acord. Niciodata rezultatele bune si constante nu au fost obtinute fara o pregatire temeinica si o buna urmarire a celor stabilite.

Aici intervine rolul facilitatorului, ca rol fundamental in asigurarea coerentei si eficientei unei intalniri de lucru. Facilitatorul nu este nici liderul echipei, nici coordonatorul de activitati, ci este cel ce vegheaza in mod activ la buna desfasurare a intalnirii si mai ales, la procesul prin care fiecare participant se transforma intr-un contribuitor al intalnirii.

Rolul facilitatorului in faza de pregatire a intalnirii

Facilitatorul se asigura ca exista o lista de participanti, ca exista datele de contact ale tuturor participantilor si ca fiecare participant primeste din timp atat informatiile legate de locul, data, ora intalnirii, cat si care sunt obiectivele intalnirii, agenda si se asigura ca intra in posesia materialelor ce vor fi discutate in intalnire.

Rolul facilitatorului in faza de facilitare a intalnirii

In aceasta faza, rolul facilitatorului devine fundamental, de neinlocuit. Incepand de la pornirea intalnirii la timp, aratand respect atat pentru participanti cat si pentru proces, continuand cu prezentarea paticipantilor, explicitarea obiectivelor intalnirii si agendei de lucru (inclusiv timpii alocati), stabilirii regulilor ce guverneaza grupul sau echipa si pana la incurajarea participarii fiecarui membru, respectarea agendei si timpilor asumati, gestionarea neintelegerilor si eventualelor conflicte astfel incat, fiecare sa fie ascultat, iar deciziile sa fie luate prin metoda stabilita si mai ales, asumate de intreg grupul sau echipa si terminand cu explicitarea concluziilor trase si a sarcinilor asumate.

Adesea, in experienta mea, am participat la intalniri care alocau acest rol al facilitatorului unui membru al echipei care in acelasi timp juca si un alt rol, fie cel de coordonator, fie cel de lider, fie cel de manager, fie cel de timekeeper, fie cel de specialist. Pot spune rca fiecare dintre aceste combinatii este una extrem de nefericita. Si pentru a-mi ilustra opinia, va prezint comparativ responsabilitatile fiecarui rol.

Facilitator Lider Dezavantaj
Responsabilitatea facilitatorului este aceea de a facilita participarea fiecarui participant, de a ii inlesni contributia, a construi o dinamica de grup care sa incurajeze aceasta participare si obtine asumarea celor discutate si stabilite. Responsabilitatea liderului este aceea de a insufleti oamenii, a le oferi o viziune, valori si misiune spre care sa mearga, sa le arate perspectiva si sa ii ajute sa creasca si sa se dezvolte. Deoarece liderul este puternic condus de catre o anumita viziune si misiune, el va avea tendinta de a elimina din discutie orice idee considera el ca vine in conflict cu viziunea sa. Prin urmare deciziile nu mai sunt cele ale grupului, ci devin cele ale liderului.
Responsabilitatea managerului este de a asigura o judicioasa folosire a resurselor, profitul companiei, return of investment-ul si cashfllow-ul necesare unei bune functionari. Deoarece managerul este puternic influentat – prin natura sa – de elemente ca rentabilitatea, profitabilitatea, productivitatea va avea tendinta de a cenzura tot ceea ce considera ca este insuficient sau pierdere de vreme, opinii alternative la forma consacrata de lucru.
Responsabilitatea coordonatorului de departament sau de proiect consta in a urmari in permanenta asigurarea KPI-urilor, sau indicatorilor sai de performanta. Manat de acest interes coordonatorul va avea tendinta de a subjuga ficare decizie sub interesul direct de a conduce dezbaterea catre atingerea KPI-urilor sau daca nu poate face acest lucru, macar catre reducerea la minim a consumului de resurse de care el are nevoie in proiect. In masura in care oamenii din subordinea sa lucreaza si intr-o structura de tip retea cu coordonari multiple, conflictul sau de interese devine determinat in facilitarea discutiilor.
Responsabilitatea specialistului consta in a demonstra si sustine o solutie profesionala pe baza cunostintelor, experientei si expertizei sale in care este recunoscut de restul membrilor intalnirii. Intotdeauna un specialist va considera o pierde de vreme argumentarea unor opinii cu care el ca specialist nu este de acord. Astfel in rolul de facilitator va avea tendinta de a cenzura toate aceste opnii contrare.
Cel ce tine timpul, desi aparent nu este atat de important, are responsabilitatea de tine treaza atentia asupra trecerii timpului, factor fundamental in definirea unei intalniri ca eficiente sau nu. Desi a tine timpul, nu este atat de dificil, facilitatorul fiind in permanenta atent atat la dinamica de grup, cat si la nedivagarea de la sarcina, poate fi absorbit de acest demers si sa piarda notiunea timpului, cazand in propria-i capcana.

Iata de ce conflictele de interese ce apar intre rolul de facilitator si cele explicitate mai sus conduc de cele mai multe ori, implacabil, la deturnari ale productivitatii echipei. Un facilitator foate atent la rolul sau va fi un lider slab, sau un coordonator moale, un manager permisiv, sau in fine, un specialist indoielnic. Dimpotriva, exercitarea rolului celalalt cu preponderenta face din facilitator unul indoielnic, lipsit de autoritatea medierii si prin urmare la o deturnare a intalnirii spre interesul de moment al unui rol sau altul.

Atunci cand liderii, managerii, coordonatorii si specialistii vor intelege ca intalnirile de lucru nu sunt platformele de pe care ei sa isi afirme rolurile ce le poarta si ca aprecierea lor in rolurile lor ar trebui sa vina din rezultatele obtinute in acest rol si nu din monologurile rostite, se va crea cea mai importanta premisa a unor intalniri performante si eficiente. Smerenia este calea.

Rolul facilitatorului in faza follow-up-ului

In siajul intalnirii, indiferent cat de eficienta pare sa fi fost, este important sa se intample o serie de demersuri, a caror initiere cade tot in sarcina facilitatorului. In primul rand, aceea de a se asigura ca intalnirea a fost inchisa din perspectiva fiecarui participanti. Apoi sa se asigure ca fiecare participant primeste deciziile si sarcinile asumate in intalnire, materialele  discutate in intalnire. Apoi facilitatorul ar trebui sa ofere recomandarile sale catre lider, manager sau coordonator cu scopul de a prezenta acestora rezultatele obtinute si ce anume este de facut pentru intalnirile viitoare similare.

Argument pentru facilitatorul extern

Spuneam ca rolul de facilitator adesea functioneaza ca un rol limitator, constrangator pentru lider, manager, coordonator sau specialist, si tocmai de aceea nu este recomandat sa se suprapuna cu aceste rolui.

Desi recomand ca acest rol de facilitator sa fie alternant pentru fiecare membru al intalnirilor de echipe, in cazuri speciale recomand folosirea unui facilitator extern. Aceste cazuri speciale sunt cele in care procesul de formare a echipei nu s-a incheiat (adica parcurgerea etapelor de formare, furtuna, normare), sau atunci cand vorbim de grupuri (nu echipe), cand vorbim de persoane introvertite sau neexperimentate in gestionarea unei dinamici de grup, atunci cand se intuieste potentialitatea unui conflict sau cand miza intalnirii este una foarte mare.

Facilitatorul extern vine cu avantajul de a fi un profesionist cu expertiza in dinamica grupurilor (desigur daca este ales ca facilitator procesionist), nu are parti-priuri, este echidistant atat fata de subiect cat si fata de participanti si nu are interese in zona promovarii unei imagini proprii in randul participantilor, ceea ce il elibereaza de agendele ascunse si jocurile manipulative ce contamineaza atat de des intalnirile de lcuru si le afecteaza eficienta si performanta.


Cautare

Calendar poster

November 2017
M T W T F S S
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !