• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Tag Archives: leadership

  • 0

Planul strategic a murit. Traiasca stategia adaptativa

Tags : 

O abordare de mijloc in planificarea corporatista

Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.

Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii, haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.

Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.

Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:

trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.

informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.

liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul luptei, sa fie simpla si clara.

Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa  dea roade pana in anii 80.

O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie “tulburata” de dezvoltarea tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor. Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in toate structurile. Dar – de departe – cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice, numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare, viitorul a devenit si mai greu predictibil.

Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai spune “start-up” si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook, liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice strategic compania.

Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.

In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata provocarilor viitorului.

In acest context Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu teoriei lor, pe care o prezint in continuare:

Strategia adaptativa

Ceea ce este nevoie in zilele noastre – in opinia celor doi cercetatori si practicieni – este o strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers  si adaptabilitate.

Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.

In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarter-ului, la toate nivelele existente in companie.

In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea noastra.

In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.

In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb, companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii “fa un plan si apoi tine-te de el” condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit, propunem o abordare “stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza”, abordare care are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.

Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:

  1. Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca putem face ceva care sa conteze?
  2. Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
  3. Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
  4. De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?

 

Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu Dwight D. Eisenhower:

“Plans is uselless, but planning is everything

⚜ ⚜ ⚜ ⚜ ⚜

Acest material are la baza articolul “The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy” scris de Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower


  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


  • 0

Table, sah si stafeta

Tags : 

Adesea, in cariera mea am fost intrebat care este diferenta intre training si cursurile universitare, dar intre consultanta si coaching.

Va marturisesc ca o buna bucata de vreme eu insumi am cautat raspunsurile care sa ma multumeasca. Daca diferenta intre training si cursurile universitate am dibuit-o repede (si cu ajutorul Danei Nicolescu si Florian Coleci ce mi-au fost primii formatori in andragogie), in cazul coaching vesrus consultanta lucrurile nu mi-au fost chiar atat de clare de la inceput.

Desigur, primul reflex a fost acela de a ma duce imediat la Dictionarul Explicativ al limbii romane:
Training – antrenament sau imbracaminte sportiva alcatuita din bluza de flanela si pantalon de tricot.” Cum trainingul, ca articol de imbracaminte, iese din cadrul discutiei noastre, raman la definirea lui ca antrenament. Dar, nici acest demers nu este suficient, caci intru in concurenta flagranta cu termenul de coaching. In plus, trainingul, ca rezultat pare a-si propune obiective clare si specifice de invatare, deci pare mai mult decat un antrenament, pare “meciul” in sine.

Nu pot sa nu observ ca am alunecat insidios din lumea educatiei in lumea sportului, dar poate ca tocmai aici imi e salvarea. De aceea, am sa incerc o comparatie a celor trei notiuni (training, consultanta si coaching) cu notiuni sportive, pe cat posibil mai familiare romanului.

Asadar, ce sport ar semana cel mai mult cu trainingul, in intelegerea sa andragogica? Din respect pentru meseria mea si colegii mei am cautat un sport nobil, demn de o cauza impresionanta. Ceva de genul echitatiei, sau poate al scrimei sau de ce nu maratonul. Dar, comparatiile acestea nu m-au multumit. Simteam ca ceva nu se potriveste, sau mai degraba este fortat.

Cu totul intamplator, un interviu al marelui coregraf roman Gigi Caciuleanu m-a ajutat sa gasesc comparatia ce mi s-a parut cea mai potrivita: trainingul este asemenea unei partide de table.

Pentru ca in training totul respecta reguli la fel ca in jocul de table, totul este pregatit minutios, miscare cu miscare, astfel incat sa duca la rezultatul dorit, trainerul are propria-i strategie, la fel ca jucatorul de table. Pana aici, insa, comparatia poate fi facuta si cu jocul de sah. Totul gandit, calculat, previzibil… si apoi hazardul loveste. Zarurile se rostogolesc pe tabla si spun un numar, doua cifre care schimba totul: strategia, miscarile calculate si pregatite atat de minutios. Acelasi zar, poate fi o data salvator, pe cat de inutil poate fi in alta situatie. Sase-sase poate fi “poarta in casa” cum poate fi total inutil daca nu poti sa scoti nimic. Si de aceea, cred eu, trainingul seamana cu jocul de table. Pentru ca, nu poti juca fara sa cunosti regulile (metode, tehnici, instrumente de formare, fiecare cu regulile ei), nu poti juca fara o atenta pregatire (design, flipcharti si slide-uri, suporturi de curs, fise de lucru, etc), dar totul poate fi pus intr-o lumina sau alta in functie de contributia fiecarui participant. Un trainer cu 12 participanti la curs, arunca in fiecare experienta structurata de invatare 12 zaruri. Nu stie ce numere vor arata zarurile. In functie tocmai de aceste numere, va conduce cursul mai departe, impreuna cu participantii catre invatarea, exersarea si constientizarea pe care si le-a propus. In training explorezi intotdeauna necunoscutul, iar trainerul o face tot asa cum jucatorul de table isi asuma hazardul zarurilor.

Acum, lucrurile devin mai simple si in cazul consultantei. Ea este, in opinia mea, jocul de sah. In consultanta, respecti regulile, iti pregatesti instrumentele, iti faci strategia si castigi. Spre deosebire de training, unde fiecare intrebare poate deschide posibilitati nebanuite, in consultanta, miscarea adversarului este previzibila, cunoscuta, iar masurile de contracarare de cele mai multe ori sunt ele insele parte din strategie. In consultanta cuceresti, definitivezi, castigi.

Si acum coachingul. Etimologic termenul vine din engleza, unde coach inseamna antrenor. Deci, revenim la termenul de antrenament. Stiu ca majoritatea sunt de acord cu acest termen. In intelegerea mea insa, nu este doar un antrenament. Caci ar insemna sa fie vorba doar de un exercitiu de simulare, facut in vederea performarii ulterioare in realitate. Ori, eu cred ca, a face coaching inseamna sa “antrenezi” in timpul meciului, direct in teren. De aceea, cred ca este mai degraba o cursa de stafeta, in care ambii alergatori (atat antrenorul, cat si antrenatul) alearga in tandem, primul reducand incet viteza si intinzand stafeta, in timp ce al doilea accelarand si incercand sa prinda stafeta pentru a tasni singur, pe propriile picioare catre final. Cel din spate regleaza ritmul si stabileste momentul decisiv al predarii, in timp ce, cel din fata, antrenatul, asteapta semnalul pentru a da totul pentru victorie.


  • 0

Managing Up

Tags : 

Zilele trecute, citeam articolul lui Cheryl Marquez (Master the Fine Art of Manageing Up). Conceptul, in sine unul interesant, uneori l-am intalnit sub denumirea de “manage the boss”. El aduce ideea de a privi dintr-o perspectiva noua relatia atat de delicata dintre sef si subordonat.

Ceea ce imi place foarte mult la acest concept este ca sparge mitul superioritatii in actiune a sefului in aceasta relatie, atat de puternic intiparit in culturile paternaliste, cum sunt multe dintre cele pe care le-am intalnit. Iata ca acum discutam despre ce poate face subalternul pentru superior, aducand ceea ce intuitiv simteam ca ar trebui sa regasim in fiecare relatie profesionala, adica un echilibru in raportul de forte. Tocmai de aceea, voi renunta pe mai departe la a denumi relatia ca fiind relatia dintre sef si subaltern. Am sa-i dau o aura de relatie in dublu sens numind-o relatia manager – angajat.

Sa luam acum intr-o analiza mai ampla modul in care Cheryl propune sa echilibram relatia.

Tine-ti managerul informat

Un sfat a carui utilitate am descoperit-o timpuriu. Intotdeauna am incercat sa imi impresionez managerii cu care am lucrat, mai ales pe cel fata de care raportam direct. Iar metoda pe care o credeam cea mai potrivita a fost aceea de a le face surprize, placute consideram eu. Ceea ce am descoperit destul de repede, a fost sa constat ca managerii mei nu se bucurau de surprizele mele si adesea ceea ce eu consideram a fi o surpriza placuta se dovedea a fi una nu tocmai placuta tocmai prin caracterul ei de surpriza. Asa am aflat eu ca managerii au nevoie sa fie informati, sa stie ce faci pentru a putea sa-ti ofere suportul, asistenta si cadrul in care sa performezi. Astfel va sincronizati prioritatile, iar eforturile mele ca angajat devin mai productive din perspectiva managerului meu.

Fii proactiv

Parerea mea este ca a fi proactiv, inseamna sa gandesti pasii managerului tau si sa vii in intampinarea lor. Numai ca, acest lucru e nevoie sa fie facut cu precautie. Managerul tau are o alta perspectiva asupra muncii, proiectelor, task-urilor, decat o ai tu. De aceea, o asemenea proactivitate nu poate fi utila decat pe baza unui feeadback constant cu managerul tau.

In alta parte, insa – vad eu – foarte utila proactivitatea: dezvoltarea propriilor proiecte la care lucrezi, constanta preocupare de a aduce inovatie si plus valoare in ceea ce faci. Aici ii e managerului tau dificil sa intervina si prin urmare, aici contributia ta conteaza. Preia ownership-ul propriilor proiecte si task-uri, vorbeste despre asta cu managerul si actioneaza.

Daca ai o problema, rezolv-o!

Acest ultim sfat al lui Cheryl este deja unul notoriu. Acest lucru nu ii reduce cu nimic valoarea. De fapt, tot in opinia mea, cautarea solutiilor la problemele ce apar este cadrul cel mai propice pentru inovare, iar rezolvarea unei probleme reale, este in sine, plus valoare.

Managing up sau managing down

Desi toate cele afirmate de Cheryl sunt foarte pertinente, mai este un aspect important care cred ca schimba radical paradigma: managing the boss inseamna sa ne uitam in sus sau in jos?

Ideea de a ne uita in sus a fost asociata cu a ne uita la seful nostru si vine din pozitionarea sefului in organigrama; intotdeauna mai sus decat angajatii sai. Fiecare organigrama, indiferent de forma grafica pe care o ia, are seful lucratorilor mai sus decat acestia, iar sefii lor sunt la randul lor mai sus, si tot asa pana se ajunge la seful suprem (CEO, consiliu director etc.).

Dar ce este o organigrama pana la urma? Richard Branson scria candva ca, “atata timp cat angajatul sta cu fata la seful sau, ca la omul de la care ii vine salariul si seful – la randul sau – sta cu fata la seful sau tot ca la omul de care depinde salariul sau, organigrama este de fapt o forma de a aseza intreaga firma catre seful suprem si cu spatele la client.”

Pentru a evita sa se intample acest lucru, companiile au inceput sa vorbeasca despre intoarcerea cu fata la client, despre companiile orientate catre client. Acest lucru se obtine aparent usor, propunand angajatilor care sunt interfata cu clientul, sa se intoarca la acesta si sa inceapa sa devina atent la nevoile acestuia. Usor de spus, numai ca asta presupune sa se intoarca cu spatele la omul de care depinde salariul sau. Nimeni nu va face aceasta, pana cand seful angajatului nu se va intoarce cu fata catre clientul sau (angajatul) si cu spatele la cel se ii plateste lui salariul. Astfel, a orienta compania catre client, inseamna de fapt a intoarce fiecare om al companiei catre clientul sau (intern sau extern), facand ca salariul, primele, recunoasterea etc. sa fie legate de performanta in relatia cu clientul sau si nu, performanta in relatia cu seful sau. Clientul companiei devine astfel managerul, iar anagajatul subalternul sau. Nimic nou pana aici, numai ca mai departe seful angajatului devine acum – printr-o rasturnare de paradigma subordonatul angajatului, iar CEO-ul, subordonatul middle managementului.

Cu alte cuvinte sarcina fiecarui manager se transforma din conducerea subalternului sau, in crearea cadrului pentru ca acesta sa performeze. Managerul ajunge sa lucreze in slujba angajatului sau, precum acesta lucreaza in slujba clientului companiei.

Iata deci cum management up, devine managnement down.

Si acum, cateva intrebari de reflexie:

  1. Daca angajatul lucreaza la binele clientului si managerul la binele angajatului etc. cine mai lucreaza la binele companiei?
  2. Daca managerul devine subalternul angajatului, atunci inseamna ca acesta din urma va castiga un portofoliu, salariu si alte recompense mai mari decat primul?

Cautare

Calendar poster

September 2017
M T W T F S S
« May    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !