• office@learning-ecosystem.org
  • (0723) 692 950

Tag Archives: management

  • 0

Despre incredere

Tags : 

A avea incredere sau nu, asta este intrebarea!

Inca de cand imi aduc ceva aminte stiu ca a nu avea incredere in cineva este gresit. Si cu toate acestea am trait intr-o familie in care banuiala a planat mereu asupra rudelor, vecinilor, colegilor, prietenilor si implicit asupra mea. Mereu era bine sa ne luam masuri de precautie. Din asa situatie schizoida nu puteam sa ies decat un om cu ganduri peste media de paranoia pe tara, asa ca subiectul increderii in celalalt este unul delicat pentru mine. Am insa increderea – iata – de a-l aborda.

Desi increderea – si toate celelalte forme ce o au in combinatie: loialitate, onestitate, prietenia, camaraderia, spiritul de echipa – este pusa la foarte mare pret, reprezinta in lumea de azi o mare problema. Rudele o invoca, prietenii o invoca, colegii o invoca, echipele o invoca, companiile o invoca. O invoca si partenerii, sponsorii, bancherii, parintii si politicienii. Toti o consideram elementul esential din orice combinatie care presupune implicarea noastra. Si cu toate acestea nu pot sa nu constat discrepanta dintre mesajul declaratiilor si cel al comportamentelor noastre. “Frate, frate branza-i pe bani” spune ruda care nu vrea sa ramana cu banii dati si teama ca rubedenia nu-i va intoarce gestul. Prietenii iti posteaza pozele din weekend pe facebook fara sa te mai intrebe, caci erai prea haios cu fata aia… Colegii te asigura din prima zi de munca ca “respecul lor se castiga”, si pentru a-ti crea cadrul perfect iti fac glume muncitoresti. In echipa am nevoie sa trec prin furtuna ca sa ajung sa pot sa-i spun colegului ce imi displace la el, fara sa faca o criza de nervi, iar compania, cand o intreb la interviul de angajare de ce a plecat cel dinaintea mea, imi spune ca “pentru acest amanunt e nevoie sa ne cunoastem mai bine”. Stau linistit insa, caci si eu mi-am “aranjat” CV-ul, deci suntem chit, nu. Restaurantele, garile, frizeriile si supermarketurile nu au incredere in normalitatea si bunul meu simt, asa ca ma anunta preventiv ca podeaua este uda cu gandul nu la glezna mea fina, ci doar la posibilitatea de a-i da in judecata. Farmacistii, retailerii si mai toate agentiile de marketing scriu cu corp de litera 4 in josul paginii (acolo am invatat eu ca e ultimul loc in care se uita cineva) ce conditii are promotia oferita. Bancherii si furnizorii de telefonie mobila au inventat contractul cu zeci de anexe si optiuni posibile, pe care nici nu le-ai cerut, ca sa mascheze ce nu au voie sa scrie cu corp de 4. In fine politicienii … aici ma gandesc ca nu mai este nevoie de exemple.

Dupa cum spuneam, reusesc sa depasesc media de paranoia pe tara. Cu toate acestea, in ciuda retoricii moralizante, eu cred ca, am integrat la nivel de fiecare individ si de comunitate, neincrederea ca mijloc de relationare si raportare fata de ceilalti. Reteta formarii acestor comportamente este simpla, la inceput ai incredere in cineva, in ceva. Apoi aceasta incredere iti este inselata si dupa mai multe experiente de acest fel ajungi sa te intrebi daca sa mai ai incredere in cineva, ceva, orice. De la momentul la care iti pui intrebarea asta si pana cand iti gasesti 1000 de argumente pentru a decide, lucid nu, ca este rezonabil si chiar rational sa nu mai investesti incredere, e doar un pas.

Ei bine, eu am decis sa nu mai fac acest pas.

In carierea mea de manager am avut ocazia de nenumarate ori sa fiu inselat, mintit de angajatii mei. Daca i-as fi concediat pentru asta, as fi omorat compania imediat. Daca i-as fi ignorat m-as fi omorat pe mine insumi si as fi omorat cultura organizationala din companie si in buna masura si compania, numai ca asta ar fi durat ceva mai mult timp. Pentru a nu face un compromis intre valorile mele si ale companiei pe de o parte, si comportamentul meu in situatia in care am de-a face cu tradarea, minciuna, inselatoria sau orice comportament care vizeaza increderea, eu am ales sa stabilesc cu fiecare angajat aflat in aceasta situatie, un set de reguli comportamentale si consecinte specifice si explicite ce ne permit sa putem continua sa lucram. Acest model de abordare l-a ajutat pe angajatul meu sa stie clar ce are de facut pentru a putea recastiga increderea mea. Iar in masura in care angajatul chiar nu s-a putut incadra intr-un model comportamental si o cultura bazata pe capacitatea lui de a genera increderea celorlalti in el, atunci a fost motivat intrinsec sa caute un alt mediul de lucru mai potrivit valorilor sale. Astfel, dupa multe experiente, am aflat ca cea mai buna forma de a conduce si creste o afacere, companie, organizatie, echipa este de a ramane constant adeptul setului de valori si principii comun impartasite (ale tale si companiei, echipei etc) si a construi cadrul in care cu totii functionam bazandu-ne pe incredere.

Abordarea aceasta ne apropie de modelul familial din perspectiva pierderii increderii si apoi a recastigarii ei. Nu sunt exceptii situatiile in care rude, parinti, chiar si proprii copii ne duc in situatia de a nu mai avea incredere in ei. Asta nu face sa nu ne mai fie rude, sa nu ne mai fie parteneri, sa nu ne mai fie copii si cel mai important, sa nu mai tinem la ei. E nevoie prin urmare de un mod prin care sa putem continua gestionarea acestor relatii pe care nu le putem rupe chiar atat de usor. Si atunci, solutia pe care eu am gasit-o este ca in mod constant sa propun in fiecare relatie care conteaza pentru mine un mod de raportare la incredere consecvent bazat pe onorarea valorilor si consecinte privind incalcarea lor. Cand spun consecinte ale incalcarii valorilor nu ma refer la pedepsirea celuilalt, ci doar la un comportament din partea mea, in consecinta coerenta cu onorarea valorilor de catre mine. Daca onestitatea este importanta pentru mine, dar si relatia cu celalalt este importanta si el tocmai s-a dovedit neonest, ce am de facut?

In primul rand, sa discut cu el (si doar cu el) despre asta, oricat de neplacut ar fi aceasta discutie. In felul acesta nu numai ca ii transmit ce ma deranjeaza, ci imi dau si sansa de a lamuri posibilitatea de a fi victima unor supozitii personale.

In al doilea rand (daca nu e cazul, de supozitii) ii pot spune ce a pierdut concret in relatia noastra (nu il mai cred, nu il mai ajut neconditionat, ma retrag temporar, investesc mai putin timp etc.) si prin ce comportamente poate sa recastige aceste pierderi.

In fine, in al treilea rand, daca relatia cu el chiar conteaza pentru mine si este importanta, atunci creez cadrul in care celalalt sa poata performa in comportamentele pe care le doresc pentru a-si putea recastiga increderea mea.

Uneori am avut rezultate, alte ori nu. Nu va pot garanta succesul (nici nu am in intentie), insa cred ca merita incercat. Si mai merita sa va cautati propria abordare, pentru ca intr-o lume atat de superficiala ca cea in care traim azi, posibilitatea de a pierde increderea cuiva este una cat se poate de reala.

⚜⚜⚜⚜⚜

Fiecare dintre noi are propria optiune si propriul mod de a actiona / reactiona in asemenea situatii, in functie de propria-i personalitate si temperament.

Tu ce faci intr-o situatie in care, cineva cu care esti intr-o relatie pe care o consideri importanta, te face sa-ti pierzi sau subrezesti increderea in el/ea?

Trimite raspunsul tau la cristian@learning-ecosystem.org si primesti alte moduri de a actiona, povestite chiar de cei implicati.


  • 0

Managing Up

Tags : 

Zilele trecute, citeam articolul lui Cheryl Marquez (Master the Fine Art of Manageing Up). Conceptul, in sine unul interesant, uneori l-am intalnit sub denumirea de “manage the boss”. El aduce ideea de a privi dintr-o perspectiva noua relatia atat de delicata dintre sef si subordonat.

Ceea ce imi place foarte mult la acest concept este ca sparge mitul superioritatii in actiune a sefului in aceasta relatie, atat de puternic intiparit in culturile paternaliste, cum sunt multe dintre cele pe care le-am intalnit. Iata ca acum discutam despre ce poate face subalternul pentru superior, aducand ceea ce intuitiv simteam ca ar trebui sa regasim in fiecare relatie profesionala, adica un echilibru in raportul de forte. Tocmai de aceea, voi renunta pe mai departe la a denumi relatia ca fiind relatia dintre sef si subaltern. Am sa-i dau o aura de relatie in dublu sens numind-o relatia manager – angajat.

Sa luam acum intr-o analiza mai ampla modul in care Cheryl propune sa echilibram relatia.

Tine-ti managerul informat

Un sfat a carui utilitate am descoperit-o timpuriu. Intotdeauna am incercat sa imi impresionez managerii cu care am lucrat, mai ales pe cel fata de care raportam direct. Iar metoda pe care o credeam cea mai potrivita a fost aceea de a le face surprize, placute consideram eu. Ceea ce am descoperit destul de repede, a fost sa constat ca managerii mei nu se bucurau de surprizele mele si adesea ceea ce eu consideram a fi o surpriza placuta se dovedea a fi una nu tocmai placuta tocmai prin caracterul ei de surpriza. Asa am aflat eu ca managerii au nevoie sa fie informati, sa stie ce faci pentru a putea sa-ti ofere suportul, asistenta si cadrul in care sa performezi. Astfel va sincronizati prioritatile, iar eforturile mele ca angajat devin mai productive din perspectiva managerului meu.

Fii proactiv

Parerea mea este ca a fi proactiv, inseamna sa gandesti pasii managerului tau si sa vii in intampinarea lor. Numai ca, acest lucru e nevoie sa fie facut cu precautie. Managerul tau are o alta perspectiva asupra muncii, proiectelor, task-urilor, decat o ai tu. De aceea, o asemenea proactivitate nu poate fi utila decat pe baza unui feeadback constant cu managerul tau.

In alta parte, insa – vad eu – foarte utila proactivitatea: dezvoltarea propriilor proiecte la care lucrezi, constanta preocupare de a aduce inovatie si plus valoare in ceea ce faci. Aici ii e managerului tau dificil sa intervina si prin urmare, aici contributia ta conteaza. Preia ownership-ul propriilor proiecte si task-uri, vorbeste despre asta cu managerul si actioneaza.

Daca ai o problema, rezolv-o!

Acest ultim sfat al lui Cheryl este deja unul notoriu. Acest lucru nu ii reduce cu nimic valoarea. De fapt, tot in opinia mea, cautarea solutiilor la problemele ce apar este cadrul cel mai propice pentru inovare, iar rezolvarea unei probleme reale, este in sine, plus valoare.

Managing up sau managing down

Desi toate cele afirmate de Cheryl sunt foarte pertinente, mai este un aspect important care cred ca schimba radical paradigma: managing the boss inseamna sa ne uitam in sus sau in jos?

Ideea de a ne uita in sus a fost asociata cu a ne uita la seful nostru si vine din pozitionarea sefului in organigrama; intotdeauna mai sus decat angajatii sai. Fiecare organigrama, indiferent de forma grafica pe care o ia, are seful lucratorilor mai sus decat acestia, iar sefii lor sunt la randul lor mai sus, si tot asa pana se ajunge la seful suprem (CEO, consiliu director etc.).

Dar ce este o organigrama pana la urma? Richard Branson scria candva ca, “atata timp cat angajatul sta cu fata la seful sau, ca la omul de la care ii vine salariul si seful – la randul sau – sta cu fata la seful sau tot ca la omul de care depinde salariul sau, organigrama este de fapt o forma de a aseza intreaga firma catre seful suprem si cu spatele la client.”

Pentru a evita sa se intample acest lucru, companiile au inceput sa vorbeasca despre intoarcerea cu fata la client, despre companiile orientate catre client. Acest lucru se obtine aparent usor, propunand angajatilor care sunt interfata cu clientul, sa se intoarca la acesta si sa inceapa sa devina atent la nevoile acestuia. Usor de spus, numai ca asta presupune sa se intoarca cu spatele la omul de care depinde salariul sau. Nimeni nu va face aceasta, pana cand seful angajatului nu se va intoarce cu fata catre clientul sau (angajatul) si cu spatele la cel se ii plateste lui salariul. Astfel, a orienta compania catre client, inseamna de fapt a intoarce fiecare om al companiei catre clientul sau (intern sau extern), facand ca salariul, primele, recunoasterea etc. sa fie legate de performanta in relatia cu clientul sau si nu, performanta in relatia cu seful sau. Clientul companiei devine astfel managerul, iar anagajatul subalternul sau. Nimic nou pana aici, numai ca mai departe seful angajatului devine acum – printr-o rasturnare de paradigma subordonatul angajatului, iar CEO-ul, subordonatul middle managementului.

Cu alte cuvinte sarcina fiecarui manager se transforma din conducerea subalternului sau, in crearea cadrului pentru ca acesta sa performeze. Managerul ajunge sa lucreze in slujba angajatului sau, precum acesta lucreaza in slujba clientului companiei.

Iata deci cum management up, devine managnement down.

Si acum, cateva intrebari de reflexie:

  1. Daca angajatul lucreaza la binele clientului si managerul la binele angajatului etc. cine mai lucreaza la binele companiei?
  2. Daca managerul devine subalternul angajatului, atunci inseamna ca acesta din urma va castiga un portofoliu, salariu si alte recompense mai mari decat primul?

Cautare

Calendar poster

November 2017
M T W T F S S
« Oct    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930  

Arhiva blog

Noi cream mediul care te formeaza !