In timp ce lucram la definirea stregiei impreuna cu un client cineva m-a provocat sa explic ce este si ce nu este strategia ca sa inteleaga mai bine atat procesul cat si sa-si calibreze corect asteptarile.
Este despre viziune nu despre planificare, este despre identitatea si directia organizatiei, despre cine sunt si ce vreau sa fac si nu despre cum fac sa ajung acolo (planificare strategica si/sau operationala) – raspunde la intrebarile de tip ce, nu la intrebarile de tip cum.
Omul care m-a intrebat parea sa fi inteles cumva la nivel de concept dar isi dorea in mod evident sa vada mai bine cum se aplica practic ce spun, cum o sa reuseasca pe viitor sa separe preocuparie strategice de cele operationale.
Ce este si ce nu este strategia
Strategia nu este gut feeling, nu inseamna decizii reactive sau politici de tip me too; eforturile pe care le faci pe termen scurt ca sa impaci bancile, analistii, clientii, shareholderii nu sunt strategice.
Este strategic sa ma intreb si sa-mi raspund in ce fel interactiunea cu mediul extern si intern al organizatiei imi va afecta identitatea, cultura, dezvoltarea noilor produse, pietele pe care voi activa, capabilitatile si procesele; este operational sa ma intreb cum aceleasi influente imi vor afecta veniturile.
Este strategic sa stiu ce ma face sa activez in industria pe care mi-am ales-o, ce scop imi propun sa servesc atat pentru mine cat si pentru clientii mei si care sunt principiile ce imi vor calauzi activitatea.
Este strategic sa stabilesc care sunt criteriile cele mai importante pe care le voi lua in calcul in luarea deciziilor – deciziile in sine pot fi strategice sau operationale in functie de ce preocupari adreseaza.
Este strategic sa-mi identific avantajul competitiv prezent si, fie sa il rafinez, fie sa-l completez sau modific pentru un viitor mai luminos.
Este strategic sa stiu ce capabilitati trebuie sa atrag si ce capabilitati nu-mi mai sunt la fel de utile pentru a-mi pune viziunea in practica.
Este strategic sa inteleg care sunt procesele cheie in organizatie pentru a ajunge la rezultat. Sa stabilesc obiectivele acestor procese, adica exact ce este de imbunatatit la ele si cum voi masura perfectionarea lor este tot strategic.
Ce nu tine loc de strategie
Ce inteleg mai putin cei care se uita la viitor din perspectiva strict financiara este ca atingerea obiectivelor financiare ar trebui sa fie rezultatul implementarii strategiei si nu strategia in sine. Sa ating un venit de 10 lei pe an este cum masor succesul si-mi spune mai nimic (daca nu chiar nimic) despre ce ma va face sa ajung acolo.
Planificarea, fie ea si pe termen lung, este o proiectie a trecutului in viitor si ca atare atinge superficial sau ignora complet aspectele mai devreme mentionate si asta este motivul pentru care nu poate tine niciodata loc de strategie.
Faptul ca executivul de top sau echipa de top nu a stabilit in mod voit o strategie nu inseamna ca ea nu exista. Orice companie care functioneaza are produse, piete, procese, structura organizationala, cultura si sisteme de recompensare a performantei, adica o strategie by default.
Strategie by default
Ce e rau in strategia by default ? Ea nu este viziunea executivului sau a echipei de top asa ca poti linistit sa te intrebi cine iti conduce corabia si daca te satisface ca nu esti tu acela e in regula, cu conditia sa intelegi exact ce iti asumi. Implicarea executivului de top pana in maduva micromanagementului – care este cazul cel mai intalnit – nu tine loc de viziune. De cele mai multe ori abordarea asta creeaza presiuni inumane pe cel care o foloseste si frustrari imense ca nimeni nu-l intelege si nu poate delega nici cele mai simple sarcini.
Daca executivul din fruntea organizatiei nu-si impune viziunea, in cazul strategiei by default, cine da directia organizatiei? intr-un singur cuvant hazardul. Mai explicit influentele si presiunile din mediul extern cum ar fi miscarile competitorilor, presiunile din partea bancilor, clientii care vor mai mult, mai repede, mai ieftin.
Din mediu intern directia va fi influentata de deciziile pe care le iau angajatii companiei. Fara o intelegere clara a unei directii comune oamenii isi for folosi proprile presupuneri despre directia optima ca sistem de ghidare a deciziilor. Mai mult stresul creste si motivarea scade pentru ca ei sunt impinsi sa faca ceva fara sa stie in ce scop. Sunt obligati sa-si raspunda la intrebarea cum facem fara sa aiba raspunsul la intrebarea ce facem.
Lipsa viziunii sau lipsa intelegerii comune a directiei aduce indecizie, incremenire in practici prafuite, lipsa de initiativa si atmosfera incarcata in toata organizatia. Angajatii, departamentele, functiunile se vor duce natural spre independenta, spre protejarea efortului si interesului individual sau de grup si nu spre a adauga valoare intregului prin conlucrare eficienta.
Teoria spune ca executivul de top isi petrece 70% din timp adresand preocuparile strategice si aloca numai 30% din timp preocuparilor operationale. Tu cati astfel de oameni cunosti?
Articol aparut in revista AIDA.
