Foarte frecvent sunt asaltat in cursurile mele – de la formare de echipa, echipe eficiente, planificare strategica, management de proiect pana la cursuri de management si leadership – de intrebarea:
“Cum pot sa imi motivez oamenii, atata timp cat nu le pot creste salariile sau da un bonus, o prima, ceva, orice?”
Atat de des ma intalnresc cu aceasta intrebare si mai ales, cu acest tip de solicitare gen panaceu universal, incat m-am decis sa scriu “reteta piramidonului motivarii universale” pentru angajati, lucratori si voluntari.
Sa ne lamurim. Nu cred absolut in asemenea retete! …Mai precis, in efectul lor curativ. In general, solutiile cu efect universal imi displac pentru ca acest efect scontat cu surle si trambite refuza sa apara in realitate. Pentru mine este evident ca orice solutie este inalt dependenta de modul in care este inteleasa si aplicata, de contextul in care este aplicata si de personalitatea celor implicati in aplicare. Aceasta dependenta este atat de mare incat, poate schimba radical rezultatul scontat pentru care a fost construita solutia.
Simt insa nevoia sa va impartasesc ca, in ciuda celor afirmate mai sus, am constatat ca uneori solutiile universale ajuta, chiar si doar prin efectul lor placebo. Prin urmare, iata-ma la lucru in incercarea de a construi o serie de articole de tip “universal”. Azi, “piramidonul motivarii”
Pentru a putea prescrie piramidonul meu e nevoie mai intai de a identifica simptomele si apoi a stabili un diagnostic.
Simptomele se instaleaza insidios si se manifesta prin comportamente specifice: angajatul ce reusea sa fie la un moment dat implicat, eficient, poate chiar entuziast, incepe sa nu mai aiba entuziasm, este mai mereu in intarziere, obosit, posac si rezistenta sa la frustrare scade constant. In munca pe care o face angajatul incep sa apara inconsistente, apoi treaba incepe sa fie incompleta, se omit detaliile pana la forme acute de tip treaba facuta de mantuiala, superficial, doar de ochii clientului sau ai sefului (depinde cine se uita!). Interesant de urmarit sunt ceea ce se cheama “acte ratate”, greseli ortografice sau de formulare care apar ca mici neatentii, dar care poarta semnificatia unui mesaj transmis inconsistent, ca spre exemplu:
Seful meu are resurse inferioare de a lua decizii.
in loc de
Seful meu are resurse interioare de a lua decizii.
.
In fata unei asemenea simptomatologii, diagnosticul este simplu: DEMOTIVAREA ANGAJATULUI, LUCRATORULUI, VOLUNTARULUI. Ceea ce surprinde este ca, “bolnavul” ce sufera de demotivare este de cele mai multe ori format din tandemul sef – angajat. Si, prin urmare schema de tratament, piramidonul universal al trebui dat acestui tandem si nu cum se intampla de obicei, doar angajatului.
Schema de tratament cuprinde mai multa medicatie. In acest articol am sa va prezint “piramidonul universal” al motivarii: AUTONOMIA.
Oamenii sunt prin definitie construiti ca fiinte autonome, dornice sa poata decide asupra modului in care traiesc, muncesc, se bucura, interactioneaza cu alti oameni etc. Din pacate insa, modul in care s-au format relatiile de munca intre sef si angajat sunt inca la fel ca pe timpul revolutiei industriale, adica cu mai bine de doua secole in urma. Aceste relatii erau la vremea rspectiva foarte puternic structurate, pline de programari, proceduri, ghidari imperative. Daca ne gandim la o tabacarie din mahalaua Bucurestilor anilor 1850, pare firesc un grad atat de mare de structurare a muncii. Angajatul avea un nivel precar de educatie si instruire, venea din mahalaua orasului fara nici un fel de scoala sau traditie in familie si in aceste conditii initiativa personala era garantia spre esec. In fata unui motor cu aburi angajatul nostru avea o intreaga lista cu treburi pe care TREBUIA sa le faca si lucruri pe care NU AVEA VOIE sa le faca. Astazi insa, angajatul anului 2014, este inalt educat (in medie peste 12 ani de educatie) si are acces la informatii, cunostinte si o capacitate de comunicare inimaginabila in raport cu tabacarul nostru. Deci, iata de ce, lista cu ce trebuie si ce nu trebuie, este perimata.
“TREBUIE!”devine astfel, contributorul principal la dezvoltarea unui angajat supus cerintelor, dar cu un angajament extrem de scazut in a ajuta seful, echipa, departamentul, clientul sau compania sa atinga rezultate peste cerintele standardului minim.
Mi-am pus intrebarea de ce a supravietuit acest sistem invechit al lui “trebuie” daca se dovedeste ineficient. Cine l-a conservat atat de bine in ultimele doua secole. Ei bine, raspunsul ce l-am gasit implica doi vinovati: scoala si sefii de echipe, departamente si companii.
Scoala (dintr-un motiv pe care Sir Ken Robins il semnaeaza inca din anii 2000) creaza pe banda rulanta (ca intr-o fabrica victoriana din timpul revolutiei industriale) generatii de angajati pregatiti sa fie supusi si recompensati in raport cu modul in care raspund cerintelor lui TREBUIE! / NU TREBUIE!
De la seful de echipa si pana la CEO-ul de multinationala, trasarea si controlul lui TREBUIE! / NU TREBUIE! este abordarea ideala pentru a garanta standardul minim de performanta. Ce daca asta limiteaza compania in spectrul mediocritatii. Seful este asigurat!
Dar ce ar fi daca sefii si in general, cultura organizationala a companiei, ar permite mai multa autonomie? Ce s-ar intampla? Cum ar putea functiona asa ceva?
In fapt este foarte simplu: tot ceea ce seful e nevoie sa hotarasca este sa inceapa sa ii acode angajatului mai multa incredere si libertate de a lua decizii autonom. La inceput ar fi nevoie de incurajare pentru a trece peste reflexele mai vechi. Nivelul de autonomie poate creste treptat pe masura ce se instaleaza si o noua cultura organizationala.
Astfel se poate trece treptat de la munca pe sarcina, catre munca pe rezultate, seful avand posibilitatea de a se opri cu fiecare dintre angajatii lui la nivelul de competenta aferent.
| Nivele de autonomie ale angajatului | Seful decide pentru angajat | Angajatul este invitat sa decida |
| Nivel zero | ce, unde, cum, cand si cu cine sau cu ce este de facut. | sa faca intocmai cum i s-a cerut. |
| Nivel minim | ce, unde, cum si cand este de facut. | cu cine sau cu ce sa faca. |
| Nivel mediu | ce, unde si cum este de facut. | cand, cu cine sau cu ce sa faca. |
| Nivel crescut | ce si unde este de facut. | cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca. |
| Nivel foarte mare | ce este de facut. | unde, cum, cand si cu cine sau cu ce sa faca. |
| Nivel maxim | rezultate generale de performanta. | a optimiza prin inovare si creativitate ce, unde, cum, cand cu cine sau cu ce face pentru a atinge rezultatele asteptate. |
Aceasta abordare manageriala aduce mai multa creativitate din partea sefilor in selectarea si formarea angajatilor, precum si claritate si responsabilitate in asumarea rezultatelor asteptate din partea angajatilor. Cere de asemenea, grija si preocupare din partea sefilor, precum si un tratament individualizat fata de angajati pentru a obtine cele mai bune rezultate.
Functioneaza un asemenea sistam? Raspunsul este categoric DA! O intreaga filozofie e pe cale sa se nasca pe aceste baze. Am aplicat aceasta filozofie cu clienti ai mei si a functionat in fiecare situatie, creand angajati mai motivati si implicati in ceea ce lucreaza. Functioneaza pentru ca ii trateaza pe angajati ca adulti responsabili, autonomi, creativi, ceea ce si sunt. Pentru ca le respecta natura lor profund umana.
Iata “piramidonul” meu. Folositi-l cu responsabilitate!
Contraindicatii: nu are contraindicatii cunoscute.
Reactii adverse: atunci cand sistemul acesta este implementat impreuna cu aroganta sefului care stie ce face sau ca pe o favoare pentru angajati, poate naste alergii si alte reactii adverse.
Succes si feriti-va de supradoze!
