O abordare de mijloc in planificarea corporatista
Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.
Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii, haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.
Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.
Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:
trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.
informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.
liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul luptei, sa fie simpla si clara.
Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa dea roade pana in anii 80.
O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie “tulburata” de dezvoltarea tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor. Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in toate structurile. Dar – de departe – cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice, numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare, viitorul a devenit si mai greu predictibil.
Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai spune “start-up” si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook, liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice strategic compania.
Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.
In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata provocarilor viitorului.
In acest context Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu teoriei lor, pe care o prezint in continuare:
Strategia adaptativa
Ceea ce este nevoie in zilele noastre – in opinia celor doi cercetatori si practicieni – este o strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers si adaptabilitate.
Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.
In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarter-ului, la toate nivelele existente in companie.
In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea noastra.
In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.
In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb, companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii “fa un plan si apoi tine-te de el” condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit, propunem o abordare “stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza”, abordare care are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.
Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:
- Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca putem face ceva care sa conteze?
- Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
- Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
- De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?
Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu Dwight D. Eisenhower:
“Plans is uselless, but planning is everything”
⚜ ⚜ ⚜ ⚜ ⚜
Acest material are la baza articolul “The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy” scris de Dana O’Donovan si Noah Rimland Flower
