Fie că e vorba de planificarea strategică, fie că este vorba de management operațional sau de proiect, delegarea este unul din instrumentele indispensabile atât managerului, cât și liderului. De aceea, îmi propun ca mai jos să abordez câteva aspecte ale acestui instrument.
Ce nu este delegarea
Vreau să spun, încă de la început, că pe cât de simplă pare delegarea, ea nu este chiar atât de facilă și la îndemâna oricui. Și vreau să clarific încă de pe acum, că a cere cuiva să facă lucruri în locul tău (eventual munca care nu îți place) nu este – în viziunea mea – un proces de delegare, ci mai degrabă un proces de deresponsabilizare a conducătorului. Delegarea NU este un instrument de redefinire a sarcinilor sau fișei de post a conducătorului, este un instrument de eficientizare a muncii conducătorului și echipei sale.
Delegarea presupune, de asemenea, o relație ierarhică, în care superiorul delegă către subordonat. Există și forme de delegare care inversează acest sens, o dată prin “managing up”, sau “manage the boss“, formă specială de abordare a relației angajat – angajator, respectiv prin “delegarea înapoi“, formă disfuncțională a relației superior – subordonat. Celor două forme de schimbare a sensului delegării le voi dedica referiri separate, acum concentrându-mă asupra formei clasice de delegare.
Motivația delegării
În viziunea mea, delegarea are două motivații posibile, fiecare determinând în fapt și tipul de rol conducător asumat de cel ce delegă:
- delegarea ca instrument de reorganizare / redistribuire a efortului făcut de o echipă / un manager pe o anumită perioadă de timp (de obicei redusă),
- delegarea ca instrument de dezvoltare profesională individuală și/sau creștere a leadershipului întregii echipe, acțiune care se desfășoară pe un timp mai îndelungat.
Cu alte cuvinte, motivarea delegării ține de însăși rolul asumat de conducător. Un manager delegă pentru a echilibra o debalansare temporară a încărcăturii de muncă asupra sa sau a echipei sale, în timp ce un lider delegă cu scopul (explicitat sau nu) de a dezvolta abilități și comportamente la nivel de subordonat sau de echipă din subordine.
Ingredientele unei delegări complete
Fie că ești manager, fie că ești lider, nu este suficient să delegi și atât. Este nevoie să fii eficient în acest demers și să urmărești a îl construi astfel încât într-adevăr să slujească scopului pentru care delegi. Atât marii manageri cât și marii lideri reușesc să facă acest lucru, folosind o rețetă bine elaborată. Iată ingredientele acestei rețete:
Concentrarea pe celălalt și nu pe nevoile personale. Un bun conducător este acela care folosește delegarea pentru a răspunde unei nevoi legată de ceilalți și nu de el personal.
Identificarea competențelor celui căruia îi este delegat ceva anume, este un ingredient important. Nu toată lumea are cunoștințele și mai ales abilitățile de a îndeplini sarcina delegată. Un manager care nu reușește să identifice la angajatul său competențele necesare realizării sarcinii este un manager ce pregătește scena pentru frustrare și eșec. Un lider, însă, poate lua decizia de a delega tocmai pentru că identifică la angajatul său o combinație de potențial profesional și carență de competențe, scopul delegării fiind cel de a îl învăța și de a îi da competența practică de care are nevoie. Numai că în acest caz, sarcina este securizată prin “delegarea cu plasă de siguranță“:
- adică nerealizarea ei are consecințe asumate de lider și,
- toată atenția liderului cade asupra procesului de instruire, formare, feedback și feedforward.
Identificarea angajamentului pe care cel ce primește delegarea îl are, este și ea importantă. Nu toți cei ce primesc delegări au motivația de a face toate eforturile de a îndeplini sarcina delegată. Să nu uităm că, în ultima instanță, nimeni nu îl scutește de sarcinile pe care le avea înainte, iar succesul în realizarea sarcinii delegate va recompensa pe cel care este responsabil în mod normal de sarcină, adică șeful său, și mai puțin pe el. De aceea, atât managerul cât și liderul, nu e bine să pornească de la premiza că primirea unei delegări este un deziderat pentru subalternii lor. Este important să fie identificate acele elemente de natură să motiveze angajatul și aici motivarea strict extrinsecă se va epuiza rapid. De aceea, este nevoie să se apeleze la motivarea intrinsecă, ceea ce presupune o bună cunoaștere personală a angajatului.
Definirea rezultatului așteptat este fundamentul succesului. Orice bună performanță începe prin definirea unor obiective clare, specifice, măsurabile. Dacă nu sunt stabilite obiective clare, specifice, măsurabile, atunci nu ai ce măsura și dacă nu ai ce măsura nu ai cum să știi dacă performanța așteptată a fost îndeplinită sau nu. Pentru a elimina în totalitate o sursă importantă de neînțelegeri și ulterior frustrări este o idee bună să explicitați aceste obiective în totalitatea lor.
Definirea limitelor delegării, adică cine are autoritatea de a face, cum și în ce intervale această autoritate îi permite să ia decizii. Aici sunt de clarificat câteva nuanțe. În primul rând, delegarea necesită o linie ierarhică. Nu pot colegii să își delege între ei. Un alt aspect ține de ceea ce este delegat. O sarcină nu poate fi delegată decât de către cel care este responsabil să o execute, adică o are în fișa de post, în regulamente interne, proceduri sau i-a fost trasată direct. O dată stabilit acest lucru, rezultă că delegarea sarcinii nu conduce și la delegarea responsabilității. Cu alte cuvinte, cel care delegă, își păstrează responsabilitatea asupra sarcinii delegate și implicit a consecințelor modului în care este realizată de persoana din subordine căruia i-a delegat-o. În același timp persoana căreia i se deleagă sarcina poartă responsabilitatea (mai ales dacă a existat asumarea) îndeplinirii sarcinii cu bună credință. În acest context, apare definirea limitelor delegării. Cel responsabil, care delegă, este cel care definește aceste limite și le explicitează atât către cel către care delegă, cât și către cei implicați în procesul împlinirii sarcinii. Definirea limitelor delegării poate lua forma unor limite legale privind semnarea de documente, limite de buget ce poate fi executat, limite de discounturi ce pot fi acordate etc.
Disponibilitatea conducătorului este esențială în procesul delegării, dar și locul în care cele mai multe delegării pierd contactul cu realitatea contextului în care au loc. Nu poți dispărea încă din peisaj și să lași sărmanul angajat pradă sarcinilor tale. Asta înseamnă că rămâi alături de angajat pentru a oferi îndrumare, control, direcție și suport. În cazul în care ai decis să joci rolul de lider este limpede că tu ești cel care asistă și în acest caz pe lângă direcție, îndrumare și suport este nevoie de feedback descriptiv constant, specific și imediat urmat de feedforward clar și ghidat. În cazul în care rolul asumat este de manager, locul feedbackului descriptiv este luat de feedback-ul de control, iar feedforward nu mai are sens. În oricare dintre situații este nevoie de întâlniri unu la unu, comunicare și, în cazul echipelor, de staff meeting-uri și chiar staff retreat-uri. O altă recomandare de bună practică este aceea a încheierii realizării sarcinii cu raportarea ei și o analiză a performanțelor obținute, imediat sau cât se poate de aproape de momentul finalizării. Inițiativa acestei analize o are cel ce delegă, iar iminența sa e bine să fie anunțată încă de la momentul delegării ca un moment de analiză și nu de evaluare. Fără asumarea conducătorului, dispariția celui ce delegă din peisajul realizării sarcinii seamănă mai mult cu o abdicare decât cu o delegare.
Încrederea. Am lăsat la final ingredientul care ar trebui să existe în relația de delegare încă de la începutul ei și până la finalul ei: setarea unei relații de încredere. Nu numai că este cel mai important ingredient, dar este și cel mai greu de obținut. Încrederea nu poate fi invocată sau afirmată. Ea se construiește o dată cu relația angajat – angajator și crește sau se diminuează prin ceea ce face sau nu face, spune sau nu spune fiecare la capătul său de relație. Îmi place să spun că încrederea este exponentul din ecuația delegării și asta pentru că în lipsa încrederii, toate celelalte ingrediente în orice cantitate ar abunda au valoarea oricărui număr ridicat la puterea zero. În schimb cu cât încrederea este mai mare și reciprocă cu atât indiferent cât de puține ingrediente am avea, valoarea lor se aseamănă unui număr mic ridicat la o putere mare.
În întreaga mea experiență am văzut cum încrederea a fost singurul ingredient care a salvat delegarea atunci când multe dintre celelalte ingrediente nu existau. De aceea v-o recomand cu tărie.
Tu ce ingrediente folosești când delegi? Spune-ne povestea unei delegări reușite la mailto: office@learning-ecosystem.org. Nu uita să anonimizezi persoanele implicate sau să le ceri acordul.
